DIF x Deloitte -lounastilaisuus 14.11. käsitteli suurten teknologiatransformaatiohankkeiden onnistunutta johtamista ja mittaamista. Tuomo Salmi (Boardroom Program Lead) toivotti osallistujat tervetulleeksi, minkä jälkeen Timo Perkola alusti aiheeseen. Perkola myös moderoi paneelikeskustelun, johon osallistuivat: Janne Jakola (Boyden, vuoden digijohtaja 2021), Katri Harra (Hallituksen jäsen, Veikkaus ja SOK) sekä Kati Riikonen (Hallituksen jäsen, verkkokauppa.com ja Nooa Säästöpankki). Kommenttipuheenvuoron piti DIFin Senior Advisor Anni Ronkainen.
Deloitte Boardroom Program
Salmi nosti esille aloituspuheenvuorossaan Deloitten Boardroom -ohjelman, johon voi tutustua tarkemmin tästä.
Transformaatiohankkeet ja menestyksen rakentaminen
Perkola taustoitti esitystään Deloitten kansainvälisellä tutkimuksella, jossa käytiin läpi kolme miljoonaa sivua vuosiraportointia tekoälyn avulla. Ajatuksena oli selvittää teknologiatransformaatiohankkeiden yhteyttä yrityksen markkina-arvoon.
Teknologiatransformaatiohankkeista puhuttiin seuraavissa yhteyksissä:
- Muutos(kyvykkyys)
- Digitaalisuus
- Strategia
- Teknologia
Kun näitä teemoja yhdistettiin kokonaisuuksiksi, löytyi kolme kokonaisuutta:
- Digistrategia: Näitä viittauksia löytyi eniten. Digistrategiapuheella todettiin olevan merkittävä positiivinen korrelaatio yhtiön markkina-arvoon.
- Teknologia strategian mahdollistajana: Konkreettisempia, helposti ymmärrettävämpiä ilmaisuja teknologian roolista – voimakkaampi vaikutus markkina-arvoon (kaksinkertainen verrattuna edelliseen).
- Digitaalinen muutos: Tästä puheesta oli vaikea saada kiinni, mitä tarkoittaa (liian abstraktin tason ilmaukset). Jos puhuttiin vain digitaalisesta muutoksesta, tutkimuksen mukaan vaikutus markkina-arvoon oli lähes kolme kertaa pienempi kuin kohdassa yksi.
Tutkimuksen mukaan niiden yhtiöiden osalta, jotka puhuivat strategian yhteydessä teknologiatransformaatiosta ja erityisesti toimenpiteisiin tähtäävällä tavalla, oli merkittävä positiivinen korrelaatio markkina-arvoon. Vain reilu kolmannes tutkituista Fortune 500 -yhtiöistä puhui teknologiahankkeista strategisesta näkökulmasta.
Huomiota on siis kiinnitettävä teknologiatransformaatiohankkeiden läpiviemisen lisäksi siihen, miten niistä puhutaan.
(Kirjoittajan huomio: koska tutkimus oli lyhyttä alustusta käsiteltyä laajempi ja monipolveisempi kokonaisuus, johtopäätösten tekemiseksi siihen kannattaa tutustua kokonaisvaltaisemmin esimerkiksi tämän linkin takaa.)
Menestyminen ja sudenkuopat
Muutoskyvykkyys kuvaa kykyä viedä muutos läpi. Se on menestymisen edellytys.
On harvinaista, että itse teknologia tai projektijohtaminen olisi sudenkuoppa. Kaikkein isoin sudenkuoppa liittyy organisaation tai sen kumppaneiden osaamiseen ja ohjaukseen.
Jotta hankkeen hyödyt realisoituisivat, ne tulee konkretisoida ja ymmärtää – ja niiden toteutumista tulee seurata. Toiminnan muutos tulee tapahtua siilojen yli ja läpi. Muutokseen liittyy muun muassa prosessihaasteita sekä ihmisten sitouttamisen ja mukaansaamisen haasteita.
Transformaatiota (ihmisiä) johdetaan selkeydellä
Transformaatiota johdetaan selkeydellä. Mitä ollaan tekemässä – ja ollaanko siitä yhtä mieltä? Esimerkiksi: vaihdetaanko systeemiä (kuten IT-järjestelmää), tehostetaanko prosesseja vai ollaanko luomassa uutta liiketoimintaa? Mitkä ovat tavoitteet ja odotukset?
Kun luodaan uutta liiketoimintaa, omistajina ovat toimitusjohtaja ja ylin johto. Uuden liiketoiminnan luomiseen linkittyy suoraan arvonluonti, ja se on fundamentaalisesti kiinni yrityksen strategiassa.
Transformaatiossa onnistuminen riippuu pitkälti ihmisistä ja heidän osaamisestaan. On oltava halu miettiä tiiminsä yli. On tiedostettava, kenellä on valta ja vastuu, mistä päätetään ja kuka päättää. Transformaation onnistumista eivät siis määrittele ´kovat taidot´, esimerkiksi ymmärretäänkö verkkokauppaa.
On oltava halu oppia ja tehdä jatkuvasti paremmin, kyettävä (proaktiiviseen) ongelmanratkaisuun, oltava dataorientoituneita ja valmiita yhteistyöhön sekä otettava omistajuutta toteuttamisesta.
”Following through the execution is the hard part.”
Paneelikeskustelun aluksi
Paneelikeskustelun aluksi Jakola peräänkuulutti asiakasnäkökulmaa, asiakkaan kokemuksen huomioimista. Harra korosti digitaalisuuden kokonaisvaltaisuutta arvonluonnissa sekä yhteistyönäkökulmaa. Riikonen puolestaan nosti esille arvoketjuajattelun: on tehtävä yhteistyötä siilojen yli ja ymmärrettävä arvoketjuja luodakseen arvoa digitaalisilla muutoshankkeilla. Hallituksessa on kysyttävä oikeita kysymyksiä näkökulmista ´digitaalisuus luo asiakkaalle enemmän arvoa´ ja ´liiketoiminnallisesti arvoa asiakkaalta´.
Transformaatiohankkeen johtaminen on muutosjohtamista
Organisaatio voi mennä vähitellen syvemmälle ja syvemmälle digitaalisuudessa, jolloin loppuvaiheessa on luontevaa tuoda näitä teemoja hallituksen agendalle. Hallitus voi myös itse aktiivisesti nostaa teknologia-asioita agendalle, sillä toimitusjohtaja ei sitä välttämättä tee.
Transformaatiohankkeen johtaminen on aina muutosjohtamista, joka tarvitsee tavoitteet ja mittarit, jotka tulevat strategiasta tai ovat osa strategiaa, totesi Jakola.
Tarvittaisiinko esimerkiksi erillinen teknologiavaliokunta, että voitaisiin mennä tarpeeksi syvälle ja mallintaa, mitä muutoksia liiketoimintaan tulee? Näin hallitukselle tulee ymmärrystä, mikä muutos ja koko ´bisnescase´ ovat.
Tuottavia teknologiahankkeita tulevaisuuden tekemiseen
Investoinneista aina yliodotetaan takaisintuottoa.
On tiedostettava, korvataanko vain teknologiaa vai haetaanko tehostamista. Yleensä haetaan kustannustehokkuutta, lisämyyntiä tai lisäarvoa asiakkaalta.
Hallituksella on iso vastuu siinä, missä ajassa tulosta haetaan ja mitä muutos vaatii ja tarkoittaa organisaatiomuutoksen, prosessien ja osaamisen osalta.
Kaikissa yrityksissä ei ole transformaatiota menossa, mutta teknologiahankkeita on menossa. Jos hanke on erillinen hanke, voi olla, että hyötyjä ei tule niin nopeasti kuin jos se on integroitu kaikkeen suunnitteluun ja tekemiseen (jolloin todennäköisyys kasvaa sille, että saadaan hyötyä ja organisaatio oppii).
Sellainen teknologiakeskustelu on vaarallista, että tehdään teknologiahankkeita tämän päivän tekemiseen.
Hallituksen roolista
Hallituksen velvollisuus on kysyä, miten olette ajatelleet tämän (hankkeen) hyödyn? Operatiivisella johdolla on iso rooli siinä, muuttaako hanke kuinka perusteellisella (arvoaluovalla) tavalla asiakaskokemusta ja liiketoimintaa.
Hallituksen on pohdittava, miten digitaalisuus ja vastuullisuus liittyvät omaan liiketoimintaan – mitkä ovat mahdollisuudet ja uhat? Tätä ei voi ulkoistaa esimerkiksi vastuullisuuspäällikölle.
Regulaatio ajaa pakolla hankkeita, joiden myötä organisaatioihin syntyy datakyvykkyyttä.
Transformaatiossa epäonnistuminen
Yleisökysymyksenä tiedusteltiin, miten epätodennäköistä tai todennäköistä on, että transformaatiot epäonnistuvat – entä mitä voidaan sanoa tuottoprosenteista?
Todettiin, että haaste on se, että vaikutukset ja tulokset syntyvät pitkän aikavälin aikana. Hankkeita ei ehkä seurata yleensä tarpeeksi pitkään. Hankkeisiin myös liittyy erityyppisiä tavoitteita. Toisia tavoitteita, kuten asiakasrajapinnan tavoitteita, on helppo saavuttaa. Sen sijaan esimerkiksi suorituskyvyn nostamista tai tehokkuustavoitteita on vaikea mitata. Voidaan esimerkiksi nähdä 10-15 prosentin suorituskyvyn nousua, mutta on hankala osoittaa, että se johtuisi juuri tästä hankkeesta.
Totuus on se, että hyvin menneistä hankkeista ei puhuta. Kustannukset tosin usein aliarvioidaan ja hyötyjä on hankala mitata. On myös tiedostettava, puhutaanko vaikka ERP-hankkeesta vai transformaatiosta. Digitaalinen transformaatio on isompi asia, kulttuurimuutos, joka vaatii aikaa ja osaamista ja luo uudenlaista liiketoimintaa. Siinä rakennetaan osaamista ja brändiäkin – ehkä sitä voisi mitata asiakaslojaliteetilla, esimerkiksi.
Se, onko hanke epäonnistunut vai onnistunut, riippuu siitä, mikä on ollut tavoite.
Voidaan ajatella, että osa hankkeista tai tekemisestä on ollut kokeellisia testejä. Tavoitteen asetanta voi tapahtua ja muuttua kesken projektin. Hallituksella on vastuu määritellä, mitä tavoitellaan, millä skaalalla ja aikataululla (ja tehdäänkö pilotti), totesi Riikonen.
Tarvitaan konkretiaa: helpot mittarit ja seuranta
Alussa on mietittävä, mitä halutaan saada aikaiseksi. Mitä muuta voidaan saavuttaa ja mihin vaikuttaa kuin numeroihin?
Esimerkiksi oppiminen voi olla yksi hyvä pilotin ja kokeilujen isokin tavoite.
Jos organisaatiossa ei ole osaamista, ei päästä ison skaalan asioihin.
Transformaatio on kerroksellista – ja kaikki riippuu toisistaan. Sitä voidaan lähestyä tiekarttojen kautta konkretisoimalla muutos niihin. Valitaan kolmesta viiteen aluetta, joihin keskitytään, Harra esitti. Kolmen vuoden roadmap on hyvä keskustelujen pohja. Tarvitaan myös konkretiaa: helpot mittarit – helppo seurata.
Mitä transformaatio vaatii – onko tarvittavaa osaamista?
Hallituksen on mietittävä etukäteen, mitä transformaatio vaatii ja onko tarvittavaa osaamista. Ensin on kasvatettava organisaation IT-kyvykkyyttä, jos ei sellaista ole (riittävästi). On hahmotettava budjetti, aika realiteetit ja käytettävissä olevat osaamiset. Niiden pohjalta on mietittävä, ”teenkö itse ja säästän” vai ”ostanko hyllystä valmiina”.
Keskusteluissa nostettiin esiin hallituksen rooli ja vastuu kulttuurin ja ilmapiirin luojana ja arvoa luovien keskustelujen ja asioiden edistäjänä. ”Jos IT:llä on organisaatiossa vain toteuttava rooli ja saa haukkuja niskaansa, on turha odottaa, että hallitukselle tuotaisiin oma-alotteisesti asioita.”
Vähitellen hallituksen narratiivi ja keskustelujen sävy muuttuvat, kun teknologia-asioita nostetaan hallituksen agendalle säännöllisesti.
Hallituksessa tulisi olla outside-in-näkemystä.
On luotava asiakaskokemuksesta kiinnostunutta kulttuuria. On etsittävä esimerkkejä ja benchmarkkeja ja kysyttävä paljon kysymyksiä. On oltava rohkeutta sanoa, kun nähdään jotain. On varmistettava ja valmennettava, että hankkeista saadaan ulos, mitä haetaan.
Lopuksi poiminnat Ronkaisen kommenttipuheenvuorosta
Jos digitaaliset transformaatiohankkeet on tehty hyvin, on arvonnousuja nähty. Tämä vaatii kokonaisvaltaisuutta: digitaalinen strategia, teknologia ja muutos on yhdistetty kokonaisuudeksi, jolla vaikutus on saatu aikaan.
Yritysten transformaatiohankkeiden läpivientikyky joutuu massiiviseen testiin. Tässä yhteistyö, viestintä ja osaaminen ovat kriittisiä.
Spesiaalivaliokunnat voivat olla hyviä, sillä hallituksen jäsenillä ei voi kaikilla olla syvää osaamista.
Sen osalta, miten teknologia on organisoitu – miten IT raportoi (esimerkiksi strategiaan vai talouteen) – voi tulla eteen suuriakin haasteita: johdetaanko Excelillä vai strategisilla tavoitteilla?
Valvonta on hallituksen agendalla. Tietotilinpäätös on yksi hyvä tapa kommunikoida datan käyttöä ja eettisiä kysymyksiä sillä puolella.
Lähtökohtaisesti teknologiatransformaatiohankkeiden vaikutukset (arvonluontiin) yliarvioidaan lyhyellä ja aliarvioidaan pitkällä aikavälillä.
