DIF-vierailulla 24.1. UPM:lle yhtiön toimitusjohtaja Jussi Pesonen puhui aiheesta ”Beyond fossils – tuloksekas muutosstrategia”. Hän pohjusti esitystään toteamalla, että iso transformaatio oli pakko tehdä ja se on ollut pitkäaikainen työ.
Suorituskyky ja tase kuntoon, sen jälkeen kannattavaa kasvua
Tulevaisuutta oli aiemmin rakennettu jatkuvan paperin kysynnän kasvun ympärille, vaikka tiedettiin digitaalisaation merkitys ja vaikutus paperin kysyntään.
Menestyksekkään muutosstrategian takana on ollut kolme kulmakiveä, jotka hallitus viitoitti: suorituskyky (performance) ja tase kuntoon, sen jälkeen kannattavaa kasvua. Hallituksella ja johdolla oli tästä yhtenäinen näkemys – he olivat hiihtämässä ladulla heti samaan suuntaan.
Transformaation takana usko ja luottamus siihen, että osataan
Johdolla oli tärkeä rooli suorituskyvyn kuntoon laittamisessa. Jo vuodesta 2005 näytti siltä, että paperin kysyntä vain laskee. Tehtiin kaksi isoa päätöstä: Voikkaan paperitehtaan sulkeminen ja iso investointi Kymin sellutehtaaseen.
Jotta tämänkaltainen iso yhtiö voi transformoitua, tarvitaan ensisijaisesti uskoa, itseluottamusta ja luottamusta siihen, että osataan. Kun taustalla on hyvä perustutkimus ja hyvä tarina, voi syntyä jotain läpimurtavaa. Puukemiassa UPM on yksi maailman vahvimpia osaajia, joten biokemiahanke oli luontevaa.
UPM:ssä uskotaan konseptiin, että tehdään henkilöstön kanssa yhdessä asioita. Onnistuneen transformaation takana on mieletön porukka ja hyvä hallitus.
Investoinneissa on huomioitava trendit
Investoinneissa on huomioitava niin yhteiskunta ja luvat, raaka aineiden saatavuus, logistiikka, henkilöstö ja osaaminen kuin muun muassa kustannustaso. On paljon tuotteita, joita kehitetään lähellä raaka-ainetta. Joitain tuotteita, esimerkiksi tarroja, tehdään lähellä asiakkaita, jotta turvataan 24h-palvelukyky.
On tärkeää seurata megatrendejä, kuten kasvava keskiluokkaisuus erityisesti Aasiassa, resurssien niukkuus ja ilmastonmuutos.
Kiina ja koko Aasia tulevat olemaan markkinana erittäin merkittävässä roolissa. On löydettävä entistä enemmän ratkaisuja tyydyttämään Aasian keskiluokkaistumista; materiaalin tarve on huima. Vaikka ilmastonmuutos on vakava asia, se on myös äärimmäisen suuri mahdollisuus.
Kysyntään vaikuttavat ja sitä tukevat muun muassa: verkkokauppa ja digitalisoituminen, elintason nousu, muuttuva kuluttajakäyttäytyminen, kaupungistuminen ja liikkuvuus sekä tiukentuva sääntely. Biopohjaiset, uusiutuvat materiaalit tulevat olemaan raaka-ainepohja.
Investointeja tehdään pitkällä aikajänteellä: ideasta kaupallistamiseen menee kymmenestä viiteentoista vuotta. Esimerkiksi vuonna 2006 tehtiin päätös biopolttoaineista, ja vuonna 2019 se on erittäin kannattavaa. Sama koskee biokemiaa, joka on aloitettu vuonna 2010.
Yhtiön portfolio tasapainossa
Yhtiön portfolio on tasapainossa: liiketoiminnat ovat elinkaaren eri vaiheissa, ja kaikille on oma roolinsa. Alun innovaatio- ja startup-puolella ovat muun muassa biopolttoaineet ja -medikaalit (investointi), kasvua tulee esimerkiksi sellusta, sahasta ja tarroista (tuotto) ja kypsässä vaiheessa on graafinen paperi (rahavirta).
Kypsässä vaiheessa olevat alat toimivat innovaatioiden mahdollistajana, ja sen takia niitä voi katsella rauhallisin mielin. Innovaatio- ja startup -puolen biomedikaalit ovat tällä hetkellä mielenkiintoisia. Tällaisessa yhtiössä on myös oltava kolmesta neljään kasvun toimialaa, jotka sopivat DNA:han ja joiden tulee olla ”hevosen kokoisia liiketoimintoja”.
Strategia on hyvin yksinkertainen, toteuttaminen on se juttu
Toimintamalli (operating model) on suurin tekijä UPM:n menestyksen takana: on itsenäisesti johdettavia, ymmärrettäviä liiketoiminta-alueita, jotka voivat toimia markkinaehtoisesti.
”Vaikka teemme sellua, ei tarvitse käyttää siirtohinnoitteluajattelua, vaan sellu voi myydä sellunsa mihin haluaa ja paperi voi ostaa paperinsa mistä haluaa”.
Toivotaan tietysti, että yhtiö on myös sisäisesti hyvä toimittaja. Globaalit funktiot ovat liiketoiminnan vahvoja kumppaneita, integroijia ja mahdollistajia. Näitä ovat muun muassa IT, talous, HR, laki ja viestintä.
Kasvun takana on megatrendeihin ja asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin vastaaminen. Luodaan uusia markkinoita ja mahdollistetaan uusiutuvia, kestäviä ratkaisuja ja valintoja. Vastuullisuus näkyy myös muun muassa toiminnoissa ja arvoketjussa. Innovaatioilla luodaan uutta liiketoimintaa ja kilpailukykyä. Biomateriaalit korvaavat fossiilipohjaisia materiaaleja. Tulokset syntyvät jatkuvan parantamisen ja ketterän liiketoimintamallin kautta.
Korkea alalletulokynnys ja pääomien tehokas allokointi
Investointeja tehdään sellaiseen liiketoimintaan, jossa on vahvat pitkän aikavälin kysynnän kasvunäkymät ja korkea kynnys tulla markkinoille esimerkiksi teknologian, raaka-aineen, markkinoiden tai jonkin muun syyn takia. Korkea alalletulokynnys antaa aikasuojaa.
Toinen tärkeä periaate on pääomien tehokas allokointi. Kun puhutaan miljardien investoinneista sellutehtaaseen, on onnistuttava. Investointien on oltava harkittuja, rohkeita ja määrätietoisia, ja hankkeissa on osuttava oikein kasvun näkökulmasta. Kasvun keihäänkärjet luovat arvoa pitkällä aikavälilä. Näitä ovat erikoispakkausmateriaalit (tarrat, erikoispaperit), kuitutuotteet (metsät, sellu) sekä biojalostus (energia).
Vastuullisuus on yhtiön DNA:ssa
Yhtiön arvo ei ole perinteinen tulos ja kasvu, vaan yhtiön arvossa on erittäin merkittävästi mukana vastuullisuus kaikkine elementteineen. UPM:n sijoittajista noin 40 prosenttia on ESG-sijoittajia.
Forest action planissa vastuullisuutta ajatellaan paljon laajemmin kuin ilmaston ja biodiversiteetin näkökulmasta. Siihen on lisätty mukaan vedenkäyttö, maankäyttö ja sosiaalinen vastuu. Vastuullisuus näkyy koko ylimmän johdon insentiivijärjestelmässä, jossa ollaan myös oltu suunnannäyttäjiä.
Vastuullisuus on UPM:lle pitkäaikainen tarina.
Luottamusta ja avoimuutta
Hallituksen rooli ja tuki transformaatiossa on ollut merkittävä. Erityisesti hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan suhteen on oltava avoin ja luottamuksellinen. On voitava avoimesti kertoa haasteet ja mahdollisuudet.
Kun tehdään päätös investoinnista, sen on kannettava pitkälle (30 vuotta). On ymmärrettävä liiketoiminnan sykli ja keskityttävä ydinosaamiseen. On uskottava siihen, mitä tekee ja tehtävä huolella, määrätietoisesti ja pitkäjänteisesti. Hallitus on sanonut: ”Tee nyt tämä, mutta näytä, että pystytte tämän tekemään”. Ei pidä luvata mitään sellaista, mitä ei pysty toteuttamaan.
”En ole koskaan erottanut operatiivista ja strategista ajattelua, kun ovat samassa päässä.”
Bioforeen ankkuroituu koko transformaatiostrategia
– Ihminen voi älyllään auttaa luontoa pysymään terveenä
UPM:llä laadittiin ensimmäinen biodiversiteettistrategia jo vuonna 1995 – eikä siitä kukaan silloin mitään puhunut. Yhtiöllä on paljon biodiversiteetti- ja metsänhoitoosaamista, johon myös tutkijat nojaavat.
Vastuullisuus on osa strategiaa. Luonto on raaka-aineiden tärkein lähde, ja kun tämän ymmärtää, siitä herää jo vastuullinen ajattelu. Vuonna 2009 herättiin ja päätettiin, että katsotaan maailmaa tästä näkökulmasta. Yhtiö on sitoutunut esimerkiksi kasvattamaan enemmän metsää kuin se käyttää. On luvattava sellaista, mikä on oikeasti toteutettavissa ja teknis-taloudellisesti järkevää: esimerkiksi UPM lupaa 65 prosenttia hiilidioksidipäästövähennystä vuoteen 2030 mennessä, ei 100 prosenttia.
Vastuullisuusasioissa ei ole oikotietä onneen: sydämestä tai DNA:sta on tultava se halu. Valitettavasti on paljon ulkokultaisuutta. Varmempia tuloksia saa insinöörimallilla ja aitoudella.
Biofore-slogan on strateginen slogan, ei pelkästään markkinoinnillinen. Siihen ankkuroituu koko transformaatiostrategia.
Miten ehdit johtaa? – Selkeydellä.
On kysytty, miten ehdin johtaa? Selkeydellä. On selkeät liiketoiminnot ja tavoitteet: kuusi liiketoimintajohtajaa aidosti vastuussa kustannuksista ja myynnistä.
Kiinalaisia on johdettava eri tavalla kuin urugualaisia. On oltava sopiva balanssi itsenäisyyttä ja UPM-läisyyttä. Kulmat ovat hioutuneet ajan myötä – siten tulokset tulee.
Integrointi tapahtuu kommunikaation, HR:n, taloushallinnon, IT:n ja esimerkiksi johtamiskoulutusten kautta. Rekrytointeihin on kiinnitetty erittäin paljon huomiota, ja insentiivijärjestelmä koskee kaikkia yhtiössä.
Yksi alkuvaiheen päätöksiä oli, että ei yhtään ainutta tietojärjestelmää, jotka eivät keskustele keskenään. Hankkeet kilpailevat aidosti keskenään, ja parhaat hankkeet saavat rahaa. Investoinneista 80 prosenttia on uuden luomista, 20 prosenttia keskittyy energiatehokkuuteen. Ihmiset kiertävät ja vievät parhaita käytäntöjä eteenpäin. Onnistuminen on osa kulttuuria, toimintamallia ja tehokkuutta.
Niin yksinkertaista mutta hirveän monimutkaista.
