Tiedämme kaikki, että hallituksen keskeisimpiin tehtäviin kuuluu toimitusjohtajan valinta, valvonta ja vaihto. Toisin sanoen, hallitus kantaa suurta vastuuta siitä johtajuudesta, jota yrityksessä käytetään, koska toimitusjohtajan tapa elää johtajuuttaan tulee aina vaikuttamaan asioihin kuten organisaation kulttuuri ja miten johtajuutta tulkitaan yrityksessä. Tämä tarkoittaa myös, että hallituksen tulisi ymmärtää johtajuuden moninaisuutta, sen muotoja ja sen vaikutuksia. Silti moni hallitus jää johtajuusoppien ja johtajuuskonsulttien pauloihin, koska on niin helppoa uskoa siihen, että johtajuus olisi tiedettä, ja siihen että olisi mahdollista löytää täydellistä johtajuutta.
Itse olen työskennellyt johtajuuden kanssa jo aika monta vuotta. Olen opettanut sitä, tutkinut sitä, luennoinut siitä, haastatellut joitain maailman menestyneimmistä johtajista, ja voisi luulla, että olen tämän kaiken jälkeen – 15 vuotta, satoja yrityksiä, tuhat luentoa – varma siitä, mitä hyvä johtajuus on. Katin kontit. Ainoa minkä tiedän, on että johtajuus on jatkuvaa ristiriitaa, että mahdottomatkin asiat toimivat välillä, ja etteivät varmatkaan jutut aina toimi. Ja sen että monet johtajat menevät lukkoon, koska he yrittävät löytää täydellistä johtajuutta, sellaista jota ei ole olemassakaan…
Usein hallitus ei ole aidosti prosessoinut johtajuuden ogelmia
Mutta miten hallituksen tulisi suhtautua tähän kaikkeen? Mikä rooli hallituksella on mitä tulee mahdottomuuteen löytää se täydellinen johtajuus? Suurempi kuin usein tajutaan. Usein työskennellessäni hallitusten kanssa törmään tähän ongelmaan, ettei hallitus aidosti ole prosessoinut johtajuuden ongelmia. Oletetaan, että valitessa tunnistetaan hyvä johtaja, eikä sitten häntä valvoessa muisteta tai kyetä tukea hänen johtajuuttaan. Kun tämä johtaa ongelmiin, toimitusjohtajan vaihto on usein lähellä, sen sijaan että hallitus tekisi työtään, nimittäin toimisi johtajan tukena ja turvana.
Yhdellä tasolla johtajuus on nimittäin mahdotonta. Teki sitten niin tai näin, aina sitä on väärin päin. Toimitusjohtajilla tämä kärjistyy, ja moni tuntemani toimari onkin kahden tulen välissä. Alaiset motkottavat jatkuvasti, ja hallitus ei tue vaan vaatii kovempia otteita. Usein jopa niin että johtajalta vaaditaan varsin ristiriitaisia asioita. Esimerkiksi näin: Todetaan että kasvu on se tärkein asia, ja asetetaan tavoitteita jotka vaativat kovia otteita. Mutta tämä ei riitä. Tämän lisäksi vaaditaan, että työhyvinvointi ja alaisten tyytyväisyys nousee. Toisin sanoen, toimarilta vaaditaan, että hän ruoskii alaisiaan, mutta tavalla joka saa heidät hyvälle tuulelle. Tämän lisäksi vaaditaan, että katteet paranevat samalla kun asiakastyytyväisyys saadaan uudelle tasolle. Hienoja asioita molemmat, mutta yhden saavuttaminen syö usein toista. Noin niin kuin ihan käytännössä.
Ei siis ihme, että moni toimitusjohtaja on hieman stressaantunut. Ei riitä, että alaiset vaativat että olisi sekä mukava seuramies että päättäväinen pomo, nyt hallituskin vaatii, että on kova mutta samalla pehmeä, vaativa mutta samalla tukeva. Ristiriitaista, ja niin kovin tuttua. Tässä kohtaa hallituksen tulisi katsoa itseään peiliin. Kyllä, hallituksissa saamme vaatia toimitusjohtajalta paljon. Samalla meidän tehtävämme on ohjeistaa, ei vaatia mahdottomia. Välillä on tärkeämpää aikaansaada tulosta kuin pitää kaikki hyväntuulisina, ja tällöin hallituksen tulisi olla johtajan tukena, antaen hänen tietää, että he ovat myös valmiita niihin kustannuksiin jotka tuloskuri vaatii. Välillä johtajan tulee rakentaa tunnetta yhteisöstä ja paremmasta tulevasta, ja tällöin hallituksen tulisi olla valmis hyväksymään pieniä tappioita, koska hyvät tulokset ovat tulossa.
Hallituksen tulisi siis miettiä ainakin kahta eri asiaa:
- Miten hallitus tukee toimitusjohtajaa tehtävässä, joka on usein ristiriitoja täynnä? Miten autamme toimaria toimimaan, vaikka jokainen kumarrus jotakuta kohti on pyllistys jollekulle muulle?
- Olemmeko katsoneet niitä vaatimuksia joita asetamme toimarille (ja hänen johtoryhmälleen) ja miettineet josko näissä on ristiriitoja? Mitkä ovat meille ne kaikkein tärkeimmät, ja milloin luomme vaatimuksia jotka tekevät tärkeimmät toiveemme vaikeammiksi saavuttaa?
Alf Rehn on innovaation, designin ja johtamisen professori SDU:ssa. Hänen uusin kirjansa on “Johtajuuden ristiriidat – miksi johtaja aina epäonnistuu, ja miksei tämä ole ongelma”.
