Talouskasvun haasteet ja takamatka verrokkimaihin on jälleen yksi vaaliteemoista Suomessa, kuten se oli edellisissäkin eduskuntavaaleissa. Talouskasvussa myös yrityksillä on tärkeä rooli, joten on ajankohtaista kysyä, osaavatko yritykset kasvaa ja osaavatko niiden hallitukset luoda kasvua?
Ajankohta kasvun tarkasteluun on otollinen myös viime vuosien poikkeuksellisten toimintaympäristön muutosten vuoksi, jotka ovat pakottaneet hallitukset kivuliaisiinkin päätöksiin. Siksi uuden kasvun luominen on entisestäkin tärkeämpää. Vaikka viime vuodet ovat olleet poikkeuksellisia, erilaiset murrokset ovat osa liiketoimintaa. Tilastojen valossa keskimäärin joka kolmas vuosi maailmassa tapahtuu yllättävä ja merkittävä muutos, joka vaikuttaa merkittävästi globaaliin liiketoimintaan. Muutoksia on siis tulossa, eikä edes lähitulevaisuus näytä tarjoavan juurikaan hengähdysaikaa. Murrokset ovat myös mahdollisuuksia uudistua ja luoda kasvua, mutta niiden hyödyntäminen vaatii työtä ja osaamista.
Kasvun perusta luodaan vakaina aikoina
Urheilussa huippukunnon perusta luodaan peruskestävyyskaudella. Sama analogia pätee myös liiketoimintaan, jossa kyvykkyys kasvaa, ottaa riskejä ja sietää epävarmuutta synnytetään vakaina aikoina. Nämä yrityksiin luodut voimavarat ja kyvykkyydet voidaan käyttää kilpailijoita kovempaan kasvun synnyttämiseen tai ulosmitata epävarmoina aikoina. Siksi kasvuhakuiselle yritykselle toimintaympäristön murrokset voivat olla hyvä asia, mutta niiden hyödyntäminen tarkoittaa väistämättä riskinottoa sekä tiukkojakin päätöksiä. Hallituksilla ja omistajilla on tärkeä rooli kasvun ja sen perustan luomisessa, ja se korostuu epävarmoina aikoina.
Kasvun haaste voi johtua menestyksestä
Ennen koronakriisiä tehdyssä tutkimuksessa1) suomalaisten teknologiayritysten liiketoimintajohtajat nostivat esiin useita johtamismalleja ja käytäntöjä, jotka rajoittavat uudistumista ja uutta kasvua. Suurimmat haasteet kilpistyvät aiempaan menestykseen kahliutumiseen, lyhyen tähtäimen tulospaineeseen sekä systemaattisen ennakoinnin puutteeseen.
Aiemman menestyksen nähtiin rajoittavan kasvua, sillä se saattoi johtaa silmien sulkemiseen uusilta kasvumahdollisuuksilta ja johtavan olemassa olevien kyvykkyyksien inkrementaaliseen kehitykseen. Tähän ansaan on helppo astua, koska aiemman menestyksen kulmakivet ovat tuoneet yritykselle sen nykyisen menestyksen, joten niiden ajatellaan kantavan tästä eteenkin päin. Hallitusten on mietittävä, riittääkö tämä ja mitä tehdään, kun toimintaympäristö muuttuu. Iso yritys ei käänny nopeasti, jos siihen ei ole luotu valmiutta etukäteen.
Kasvua ei saisi unohtaa, vaikka tulosta voitaisiinkin parantaa merkittävästi optimoimalla nykyistä liiketoimintaa.
Ironista on, että mitä menestyneempi yritys, sitä haastavampaa sen on kyseenalaistaa aiempia menestystekijöitä.
Hallitusten tulisikin varmistaa, että yritykset kykenevät kehittämään nykyistä liiketoimintaansa ja samalla rakentamaan aktiivisesti uutta kasvua. Tämä luo markkinaresilienssiä haastaviin aikoihin.
Kasvuhalukkuutta ohjaa luontaisesti omistajien tahto ja johdon kannusteet. Hallituksen asettamat tavoitteet ja niitä tukevien kannusteiden merkitys ovat siten kasvun edellytys. Oikein toteutettuna ne ohjaavat kehittämään liiketoimintaa tasapainoisesti ja huomioimaan myös kannattavuuden sekä resilienssin.
Ennakointi mahdollistaa kasvua ja kannattavuutta
Ennakointi nähtiin yrityksissä alihyödynnettynä ennen koronakriisiä1). Kriisien myötä se on noussut yritysten agendalle, ja sen merkitystä on korostettu menestyksekkäästi myös DIFin toimesta. Hallituksissakin on hyödynnetty laajasti etenkin skenaariota, mutta erityisesti strategisella ennakoinnilla on vielä annettavaa yrityksille.
Strategisella ennakoinnilla tarkoitan yrityksen tarpeista lähtevää, systemaattisesti luotua tietoa toimintaympäristön muutoksista ja kyvykkyydestä hyödyntää tämä tieto päätöksenteossa eri tasoilla – myös hallituksessa. Tällainen tieto mahdollistaa kriiseistä selviytymisen lisäksi myös kilpailuedun, tuottavuuden ja kasvun merkittävän kiihdyttämisen. Eurooppalaisen tutkimuksen2) mukaan yritykset, jotka hyödyntävät ennakointia systemaattisesti, ovat kolmanneksen kannattavampia ja kasvavat tuplavauhtia verrokkeihinsa nähden. Tämä ei yllätä, sillä kyvystä ymmärtää tulevia muutoksia seuraa valmius hyödyntää niitä, ohjata investointeja sekä riskejä kilpailijoita paremmin. Hallituksille se mahdollistaa myös objektiivisen ymmärryksen toimintaympäristöstä sekä yrityksen kehitystarpeista.
Strateginen ennakointi ei ole salatiedettä, vaikka siihen liitetään kasvava määrä menetelmiä. Kriittistä on lähteä liikkeelle yrityksen tarpeista, jotka määrittävät niin tarvittavat menetelmät, työkalut kuin organisoitumisenkin. Oleellista on systemaattisuus ja fokus, koska ennakoinnin tuottama tieto on viitteellistä. Systemaattisuus ja toistuvuus mahdollistavat muutosten analysoinnin, mikä on oleellista päätöstenteossa. Tärkeää on myös rajata fokus järkevästi, jotta tieto on konkreettista ja vastaa liiketoiminnan tarpeita. Kun nämä on huomioitu, ennakointi tuottaa konkreettista arvoa ja johdon osaaminen ennakointitiedon hyödyntämiseen kehittyy. Tiedon avulla tulevaan voi varautua ja sitä voi myös pyrkiä muuttamaan eri keinoin.
Hallituksen rooli korostuu kasvun luojana
Toimintaympäristö jatkaa muutostaan muun muassa regulaation, finanssipolitiikan, geopolitiikan, teknologiakehityksen, kuluttajakäyttäytymisen ja vihreän siirtymän ajamina.
Samaan aikaan kilpailu nykyisillä markkinoilla ei ainakaan helpota, kun yritykset yrittävät paikata kriisien ja kasvavan inflaation vaikutuksia. Vaikka kriisit ovat muuttaneet johtamismalleja, edellä mainitut kasvun haasteet ovat yhä tiukasti osana monen yrityksen DNA:ta.
Hallitusten tulisi panostaa kasvun synnyttämiseen yhä määrätietoisemmin ja varmistaa, että tulevien murrosten mahdollisuudet hyödynnetään. Tämä tarkoittaa monilta yrityksiltä ja niiden hallituksilta kykyä uudistaa liiketoimintoja ja ottaa riskiä. Strategia on hallituksen työkalu johtaa lyhyen ja pidemmän tähtäimen tavoitteita sekä yhdistää nämä yrityksen konkreettiseen toimintaan. Strategiassa voidaan huomioida toimintaympäristön muutoksia kuitenkin vain rajallisesti, minkä vuoksi strategisen ennakoinnin merkitys korostuu entisestään. Väitän, että vuosi 2030 on todennäköisesti erilainen kuin miltä se tämän hetkisten todennäköisyyksien mukaan näyttäytyy. Siksi hallitusten tulee olla hereillä.
Ei ennakointi, kuten ei muukaan tieto, kuitenkaan korvaa kokemusta ja osaamista, vaan täydentää sitä. Lopulta kasvu ja uudistaminen vaativat ihmisiä, jotka hyödyntävät saatavilla olevan tiedon, tekevät tarvittavat päätökset ja ottavat niistä vastuun. Hallitustyö on ollut haasteita täynnä, ja jatkossakin sitoutuneille hallitustenjäsenille riittää mielenkiintoisia haasteita.
Lähteet ja lisätietoa:
- Tuloksia suomalaisten teknologiayritysten kasvun ja uudistumien haasteista tehdystä tutkimuksesta on julkaistu Nando Malmelinin kirjassa ”Radikaali uudistuminen”. (Kauppakamari 2021)
- Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105-116.
