Kiinalaiset ajattelevat strategiaa kontekstuaalisemmin kuin vaikkapa portterilaiset, joiden mielestä strategiaan vaikuttaa aina viisi voimaa tilanteesta riippumatta (Michael Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980). Kiinalainen ajattelu näkee strategian eräänlaisena yhteispelinä ympäristön kanssa.
Erään tutkimuksen mukaan (Runtian Jing & Andrew Van de Ven, 2014) kiinalainen ajattelu lähtee liikkeelle sen arvioinnista, onko kilpailuympäristö yritykselle suotuisa. Jos näin ei ole, pidetään strateginen intentio ja pelikortit piilossa. Samalla kuitenkin yritetään muuttaa ympäristöä niin, että omalla toiminnalla olisi enemmän toivottua vaikutusta strategian toimeenpanohetkellä. Näin päämääriä ei tarvitse paljastaa liian aikaisin, mikä saattaa olla kilpailutilanteessa edullista, mutta kuitenkin pystytään tekemään työtä päämäärien eteen. Näin vältetään myös strategian epäonnistuneeseen toimeenpanoon eittämättä liittyvät kustannukset.
Sotatieteissä tällainen ajattelu tunnetaan epäsuorana toimintana (“indirect action” Liddell Hartin mukaan). Kuuluisa esimerkki on Borodinon taistelua seuranneet tapahtumat, joissa sotamarsalkka Mihail Kutuzov vetää armeijansa Moskovan takamaille välttääkseen lisää tappioita tuottavaa taistelua. Leo Tolstoi kirjassaan Sota ja Rauha kertoo Napoleonin ihmettelevän Moskovaan ratsastaessaan, missä on venäläinen vastaanottokomitea hänen voittonsa kunniaksi.
Kutuzov harjoitti epäsuoraa strategiaa, voiton varmistamista välttämällä taistelua ja tappioita, joita armeija ei ehkä olisi kestänyt. Päätöksen tehtyään hän vain odotti tapahtumien väistämätöntä voittokulkua.
Seuraa tilannetta ja rakenna iskuvoimaasi.
Aktiivista odottelua liike-elämässä
Tällainen aktiivinen odottelu käy joskus hyvästä strategiasta sodankäynnin ulkopuolellakin.
Esimerkiksi Grow VC Group, fintech-toiminnan kansainvälinen uranuurtaja, on tietoisesti pyrkinyt “aktiiviseen odotteluun”. Se merkitsee oppimista uudesta fintech-toimintaympäristöstä mahdollisimman paljon ottamatta suuria rahallisia riskejä: “Pyrimme olemaan mukana ja muovaamaan kilpailukenttää siten, että kun toimiala nousee kasvuun, olemme nousussa mukana emmekä ole joutuneet rahallisiin vaikeuksiin suurten tai liian aikaisten panostusten takia.” Tai ytimekkäämmin: “Be ready but not burned out”. Älä ryhdy turhaan kuluttavaan kilpailuun vaan seuraa tilannetta ja rakenna iskuvoimaasi.
Aktiivista odottelua strategiana on toteutettu eri tavoin. Grow VC Group on investoinut partneriyrityksiin, joiden kautta saadaan laajaa näkemystä fintech-alueen eri toimintamahdollisuuksista. Osuuksia on kolmessatoista yrityksessä data-analytiikasta digitaalisiin alustoihin ja joukkorahoituskohteisiin ympäri maailmaa. Nämä partneriyritykset toimivat kanavina oppia muuttuvan alan kehityksestä yksittäisiä kilpailijoita nopeammin mutta myös muodostaa oma globaali ekosysteemi. Grow VC Group on palkittu vuoden fintech-yrityksenä alan johtavan ammattijulkaisun toimesta. Yritys tekee yhteistyötä myös perinteisten rahoitusalan toimijoiden kanssa. Lisäksi Grow VC Group:n yksi perustaja, Jouko Ahvenainen, on tunnettu alan kehityksen vaikuttaja ja strateginen tulkitsija monissa globaaleissa forumeissa.
Toimija saadaan ansaan luomalla tilanne, jossa mahdolliset teot ovat hyvin kalliita ja lopulta johtavat tappioon.
Palvelukokeilua ja vaikuttamista
Aktiivinen odottelu ei ole tumput suorina seisomista. Strategiarepertoaarissa se on akselilla “ei tehdä mitään – kaikki peliin” puolivälissä. Se on palvelukokeilua, kumppanuuksien rakentamista, pelisääntöihin vaikuttamista ja yleensäkin yrityksen intressejä suosivan markkinatilanteen luomista. Tämä on strategista ajattelua vaativimmillaan: mitä tehdä hiljaa ja pienesti mutta kuitenkin vaikuttavasti. Epäsuorat strategiat ovat hyvä vaihtoehto silloin, kun vaihtoehdot toimia ovat huonot ja luovuttaakaan ei voi. Tällainen strategiavoiman rakentaminen voi olla hyvinkin intensiivistä vaikka toimet eivät ole markkinoilla kovin näkyviä.
Strategian toimeenpanolla on aina kustannuksensa: teot maksavat. Siksi niitä kannattaa käyttää harkiten.
Usein toimeenpano epäonnistuu, jos ympäristö on kiinalaisen ajattelun mukaan ollut epäsuotuisa, ja toimiin on ryhdytty esimerkiksi painostuksen vuoksi tai jäljittelemällä. On näytettävä, että tehdään jotain; ettei olla heikkoja. Tämä on usein reaktiivista strategiaa, jossa toimija saadaan ansaan luomalla tilanne, jossa mahdolliset teot ovat hyvin kalliita ja lopulta johtavat tappioon. Napoleon menetti sodan jäädessään talven keskellä tyhjään ja osittain tuhottuun Moskovaan.
Yrityksiä kritisoidaan usein kykenemättömyydestä toteuttaa strategiaansa. Monet johtamisen järjestelmät on kehitetty mittaamaan strategian toimeenpanon tuloksia. Kiinalainen strategi neuvoisi keskittymään ensin myönteisten olosuhteiden luomiseen ja ajoittamaan strategian toimeenpanon hetkeen, kun se voidaan toteuttaa yritystä parhaiten suosivissa olosuhteissa. Strategiaa voi näin ajatella kaksiulotteisena: ensin luodaan myötävoimaa, joka sitten kiihdyttää ja vahvistaa määrätietoista strategian toimeenpanoa.
Haluan kiittää Jouko Ahvenaista ja Markus Paukkua (Amsterdam Business School) monista hyvistä keskusteluista tämän blogin tiimoilta.
Liisa Välikangas
Professori
Aalto-yliopisto & Hanken
