Puhumme sujuvasti innovaatioista, mutta sana ”innovaatio” perinteisessä merkityksessä voitaisiin heittää romukoppaan. Kun innovaatio vielä jokin aika sitten tarkoitti pääasiassa markkinoille saatua uutta tuotetta tai palvelua, on nyt käännettävä katse kohti toimialoja uudistavia disruptioita. Ne ovat useammin tuotteen sijaan toimintamalleja ja arvoverkostojen uudelleenorganisoitumisia.
Vanhanmallinen tuotekehitys erillisenä toimintana ei enää riitä, vaan vaaditaan avointa innovaatiotoimintaa yli toimialarajojen. Tarvitaan uudenlaista yhteistyötä eri toimijoiden välillä, myös kilpailijoiden, julkisen sektorin ja asiakkaiden kanssa, näkemyksellisyyttä ja kykyä arvioida mihin suuntaan toimintaa pitää kehittää sekä riskinottohalua. Hallitustyöskentelyä haastavat nyt muutoksen nopeus, tulevaisuuden epävarmuus ja innovaatiotoiminnan integrointi läpi liiketoiminnan kaikkien osa-alueiden.
Epävarman ja epämieluisan ohittaminen on inhimillistä
Hallitukset katsovat eteenpäin ja rakentavat strategian kasvun tueksi. Tämän keskellä on haastavaa kääntää työskentely pohtimaan isoja muutoksia myös oman toimialan ulkopuolella. Monimutkaiset ”ilkeät ongelmat”, kuten ilmastonmuutos ja sen seuraukset jätetään helposti sivuun ja niiden seurauksia ei syvällisesti pohdita oman organisaation näkökulmasta.
Erittäin epävarmojen skenaarioiden työstäminen on haastavaa, mutta niiden tuomisessa strategiatyöskentelyyn saattaa piillä juuri suurimmat mahdollisuudet isoille disruptioille. Harvoin kaikkien tunnistama ja varmin vedonlyönnin kohde on ollut se toimialan murroksen aikaansaava innovaatio. Epävarmuuksien ja yllätyksien pohdinnalle on harvoin valmista kehikkoa ja rakenteita hallitustyöskentelyssä. Työlista on muutenkin pitkä, mutta aikaa tulisi allokoida myös yllätyksien pohdinnalle.
Yhteiskehittäminen tuo ketteryyttä
Liiketoiminnan kannalta merkittävä innovaatiotoiminta ei tapahdu enää vain tuotekehitykselle eriytettynä, vaan se on yhteinen asia koko organisaatiolle. Avoimen innovaatiotoiminnan ydin on laajempi yhteistyö. Paras tietämys tulee asiakkailta, omasta arvoverkostosta, kilpakumppaneilta ja yhä useammin perustana on myös tiivis public-private-people-yhteistyö.
Ideoita ja innovaatioaihioita on nopeasti kokeiltava markkinoilla. Erilaiset yhteiskehittämisen toimintamallit ja työalustat mahdollistavat tämän aiempaa tehokkaammin. Innovaatiotoiminnan lonkeroiden laajentuessa haasteena on saada koottua ja paketoitua olennainen näkemys yhteen hallitustyöskentelyä tehokkaasti tukevalla tavalla.
Kuinka valitaan parhaat innovaatiot jatkotyöstöön?
Kun hallitusten työskentelyyn tuodaan riittävä tilannekuva ja luodaan rakenteet käsitellä yllätyksiä ja epävarmuuksia, perusongelmana säilyy silti priorisoinnin vaikeus ja strategisten valintojen tekeminen innovaatiotoiminnan suuntaamiseksi. Yhtä ratkaisua ei ole, mutta käytössä on laaja työkalupakki.
Hallitusten tulee vaatia jatkuvaa ja laajaa toimintaympäristön havainnointia, heikkojen signaalien ottamista vakavasti sekä altistumista yli oman mukavuusalueen ja omien toimialojen. Tueksi tarvitaan myös syvällistä analyysiä ja ymmärrystä pitkän aikavälin kehityskaarista sekä teknologiatiekarttoja, joissa on mukana näkemys tutkimuksen ja tuotekehityksen tulosten realisoitumisesta.
Odottaako ennakoiden vai reagoidako eturintamassa?
Toimialamuutoksia ja disruptioita on totuttu näkemään nopeasyklisillä aloilla, vaikka monet megatrendit ja muutokset ovat varsin hitaita. Ilmastonmuutos on malliesimerkki. Tutkimus on tuottanut tietoa, ratkaisuja on kehitetty ja kansainvälisiä neuvotteluja käyty vuosikymmeniä, mutta nyt ”yhtäkkiä” ollaan tilanteessa, jossa kaikilta toimijoilta vaaditaan näkemystä ja toiminnan nopeaa sopeuttamista. Edelleen tarvitaan pitkäjänteisiä tuotekehityspanostuksia ja niihin sitoutumista mutta myös nopeaa reagointia. Yllätyksiä tulee yhä useammin markkinoilta, sääntelystä ja julkisesta keskustelusta. Sääntely ja viranomaisten tulkinnat saattavat heiluttaa kokonaisia toimialoja nopeasti. Syntyy voittajia ja häviäjiä, uusia toimialoja yhdistäviä arvoketjuja ja ennen kaikkea kasvun mahdollisuuksia.
Tulevaisuus on nyt yhtä epävarma kuin on ollut aina, mutta tällä hetkellä muutosten nopeus ja vaikutusten leviäminen läpi yhteiskuntien on aiempaa rajumpaa. Viime viikkoina olemme kaikki kokeneet tämän koronaviruksen seurannaisvaikutusten levitessä globaalitaloudessa.
Mari Hjelt on Gaia Consulting Oy:n varatoimitusjohtaja ja osakas. Hjeltillä on yli kahden vuosikymmenen kokemus innovaatio- ja strategiakonsultoinnista. Kestävän liiketoiminnan konsulttiyhtiö Gaia tarjoaa monipuolisesti innovaatiopalveluja. Gaia kehittää ja arvioi yritysten innovaatiotoimintaa, järjestää ja konsultoi innovaatiokilpailuja, tuottaa teknologiaseurantaa sekä fasilitoi vaativia skenaario- ja strategiaprosesseja.
