Osakkeenomistajien oikeudet -muutosdirektiivi (Shareholders’ Rights Directive II, usein lyhennetty SHRD II) on ollut viime vuosien aihe, johon pörssiyhtiöiden on nyt pakko reagoida.
Direktiivin lakiteksti ei tee siitä erityisen ”mediahelppoa”.
Kritiikkiä on esiintynyt. Esimerkiksi Keskuskauppakamari otti melko tiukan kannan direktiivin täytäntöönpanoa koskevassa lausunnossaan eduskunnalle: ”Direktiivi on malliesimerkki poliittisista taustoista lähtevästä sääntelystä, joka ei käytännön elämässä kaikilta osin toimi kuvitellulla tavalla eikä edistä tavoitteitaan.”
Yhtiöiden taholta on huomautettu lisääntyvien velvollisuuksien aiheuttamasta kustannuslisäyksestä ja raportointitaakasta. Siksi ei olekaan suuri ihme, että monessa yrityksessä kysytään, mikä riittää ja pitääkö oikeasti vastata kaikkiin vaatimuksiin.
Kun kuitenkin yrityksiltä vaaditaan kaiken aikaa enemmän vastuullisuutta ja toiminnan läpinäkyvyyttä, direktiivin voisi myös nähdä tukevan tätä trendiä. Tällöin on olennaista vastata miksi-kysymyksiin pelkkien miten-kysymysten lisäksi ja avata strategian ja palkitsemisen yhteyttä. Mitä tavoittelemme, miksi meillä on juuri tällaiset palkitsemisen elementit käytössä, miten nimenomaan ne edistävät strategian toteuttamista?
Bisnesetiikka nousee esille
Direktiivin päätarkoitus on saada yritykset toimimaan pitkäjänteisesti ja vastuullisesti sekä ennen kaikkea vertailtavasti. Kun otamme huomioon, että pörssiyhtiöt ovat jo ennestään joutuneet noudattamaan palkitsemisen raportoinnissa hallinnointikoodia, asiat eivät muutu valtavasti. Varsinkin nyt, kun hallinnointikoodi on päivitetty vastaamaan direktiiviä, ohjeistus on selkeä.
Nyt pitäisi vastata miksi-kysymyksiin.
Totta toki on, että julkisuudessa etenkin suomalaisten valtionyhtiöiden palkitsemispolitiikkaa on ryöpytetty siitä, että tavoiteasetannan ja palkitsemispolitiikan ei nähdä vastaavan toisiaan. Suomesta ei kuitenkaan löydy niin räikeitä esimerkkejä palkankorotuksista, palkkioista tai kultaisista kädenpuristuksista kuin muualla Euroopassa, jonka tilanteista direktiivi on lähtöisin.
Jos yritys on valmistautunut direktiiviin, asioita on myös pantu kuntoon. Paitsi että nyt joudutaan kertomaan palkitsemisesta avoimemmin, nyt myös halutaan kertoa avoimemmin. Bisnesetiikka ja vastuullisuus nousee etualalle; Yritykselle on hyödyllistä viestiä, että palkitseminen on johdonmukaista ja sillä on selkeät tavoitteet.
Hyvä maine helpottaa kilpailuasetelmaa
Vaikka Suomessa päädyttiin antamaan yhtiökokousten päätöksille palkitsemisasioissa vain neuvoa-antava asema, toisin kuin esimerkiksi Isossa-Britanniassa jossa palkitsemispolitiikasta järjestetty äänestys on sitova, direktiivin ohjaava vaikutus on selkeä.
Yhtiökokouksissa herännee enemmänkin keskustelua palkitsemisesta. Se tietenkin ohjaa päätöksiä osakkeenomistajia ja sijoittajia tyydyttävään suuntaan. Olennaista on viestiä, mitä ehdotetulla politiikalla on saatu ja aiotaan saada aikaan.
Maine omistajien ja sijoittajien silmissä on asian yksi puoli, toinen on markkinauskottavuus. Yritysten asiakkailla on yhä tiukentuvia edellytyksiä ympäristö-, ihmisoikeus- ja muissa vastuullisuusasioissa. Siksi he haluavat läpinäkyvyyttä myös palkitsemiseen.
Jos yritys liittää palkitsemispolitiikkansa eheään tarinaan vastuullisuudesta, sen voisi nähdä toimivan jopa kilpailutekijänä. Kaikin puolin oikein ja eettisesti toimivan yrityksen kanssa on helppoa ja haluttavaa tehdä kauppaa.
Maineen johtaminen viestinnän avulla nousee tärkeään asemaan. Vaikka eri tilanteissa olevilla yrityksillä on erilaiset valmiudet, viestintään tulee panostaa. Direktiivi on osa laajempaa avoimuuden, läpinäkyvyyden ja vastuullisuuden nousevaa trendiä, joka on läsnä palkitsemisessa sekä myös laajemmin yritysten toiminnassa. Hyvä, rehellinen ja fiksu palkitsemispolitiikka on myös mainetekijä. Onko yrityksillä varaa uhrata maineensa ja kompastella palkitsemisen viestinnässä ulospäin?
Kirjoitus on alun perin julkaistu EY:n blogissa 29.11.2019.