Strategiatyölle on edelleen ominaista, että se mielletään hallituksen ja ylimmän johdon tehtäväksi. Siinä missä johtamista on viety itseohjautuvampaan suuntaan, on strategia saanut säilyttää asemansa norsunluutornissa. Eräs strategiakonsultti mainitsi pelkäävänsä, että strategia menettää ”prestige”-asemansa ja että siitä tulee arkipäiväistä. Mitä useampi mieltää strategian hallituksen tai ylimmän johdon omaisuudeksi, sitä todennäköisemmin se jääkin kulmahuoneeseen eikä muutu organisaation jokapäiväiseksi toiminnaksi – tai näy tuloksissa.
Parhaimmillaan kilpailu kirittää parempiin suorituksiin, ja kukapa ei haluaisi voittavaa strategiaa? Mutta ongelma on, että huomio on liian usein vain sen hetkisessä kilpailukentässä. Silloin keskitymme asemoimaan itsemme suhteessa kilpailijoihin, joko tarjoamaan hieman erilaisia tuotteita ja palveluita tai tarjoamaan samoja tuotteita tai palveluita kilpailijoita hieman edullisemmin. Käytännössä kisaamme samoista asiakkaista samankaltaisilla ratkaisuilla taistellessamme markkinaosuuksien desimaaleista olemassa olevilla markkinoilla. Lopputuloksena erityisesti vakiintuneilla toimialoilla on samankaltaiset strategiset tavoitteet, joita edes hallitus tai johto ei erota toisistaan. Emme hahmota uusia arvonluonnin tai innovaation mahdollisuuksia tai edes uusia mahdollisia pelureita. Kilpailu on hyvä renki mutta huono isäntä.
Kuvittele nyt kaksi eri yritystä: Voitto Oy ja Arvo Oy. Molemmat yritykset lähestyvät strategiatyötä hyvin eri tavoin, ja niiden erot kertovat paljon hallituksen ja johdon roolista yrityksen strategisessa johtamisessa.
Voitto Oy:ssä strategiaa johdetaan ylhäältä alas. Hallitus ja johto suunnittelevat strategian irrallaan muusta henkilöstöstä, keskittyen analyyseihin, kilpailijoiden asemaan ja markkinatilanteeseen. Strategiaprosessissa ylin johto määrittelee strategiset linjat ja henkilöstö ”jalkauttaa” ne käytäntöön. Tässä toimintamallissa korostuvat mittarit, palkitsemismallit ja suorituksen johtaminen, joilla pyritään varmistamaan tavoitteiden saavuttaminen.
Voitto Oy:ssä strategian kehittäminen on johdon vastuulla, ja henkilöstö osallistuu hyvin vähän, jos ollenkaan. Tämä johtaa siihen, että strategia tuntuu etäiseltä eikä motivoi henkilöstöä, mikä vaikeuttaa muutoksen onnistumista. Tuloksena on usein muutosvastarinta ja epäonnistunut strategian jalkauttaminen.
Strategian onnistuminen tarkoittaa myös johdon roolin ja aseman uudelleenmäärittelyä.
Arvo Oy:ssä strategia lähtee täysin erilaisista lähtökohdista. Kilpailun sijaan yritys keskittyy vastuulliseen arvonluontiin, jossa eri sidosryhmien tarpeet ja pitkän aikavälin kestävä kehitys ovat keskiössä. Siinä pyritään tunnistamaan uusia arvonluonnin mahdollisuuksia, jotka parhaassa tapauksessa johtavat toimialaa muuttaviksi innovaatioiksi. Tämä ei tarkoita, että kilpailua ja taloudellista menestystä väheksyttäisiin, päinvastoin, mutta strategia nähdään laajempana kokonaisuutena, jossa pyritään tuomaan arvoa kaikille osapuolille – omistajille, asiakkaille, asiakkaiden asiakkaille, työntekijöille ja kumppaneille.
Arvo Oy:ssä strategia ei ole vain institutionaalinen pakko tai johdon projekti, vaan koko henkilöstö innostuu yhteisestä suunnasta, jokainen ymmärtää oman roolinsa sen toteuttamisessa ja sitoutuu yhteisiin tavoitteisiin. Hallituksen rooli on varmistaa, että strategia tukee yrityksen pitkän aikavälin menestystä ja että kaikki toimivat yhteisen päämäärän hyväksi.
Strategian onnistuminen tarkoittaa myös johdon roolin ja aseman uudelleenmäärittelyä, irtautumista ajattelumalleista, jotka ovat estäneet strategian viemistä jokapäiväiseen toimintaan ja siten sen onnistumisen mahdollisuuksia. Strategia ei kuulu vain kulmahuoneeseen ja ylimmälle johdolle, vaan se kuuluu arkeen ja kaikille.
Kumman yrityksen hallituksessa sinä haluaisit toimia – Voitto Oy:n vai Arvo Oy:n?
