Kotimme vastapäisen taloyhtiön parkkihallissa vilkkui viikkokausia viallinen loisteputki, joka alkoi syksyn pimetessä häiritä. Kirjoitin lopulta hyvin ystävällisen viestin huoltoyhtiölle ja pyysin korjaamaan vian. Mitään vastausta ei kuulunut, mutta jo seuraavana päivänä vika oli korjattu. Kirjoitin uuden viestin, jossa kiitin vuolaasti nopeasta toiminnasta. Ei vastausta.
Tämä on hyvä esimerkki suomalaisesta organisaatioautismista: hoidetaan homma, mutta jätetään seurustelu sikseen. Toki meillekin oli tärkeää, että häiritsevä lamppu korjattiin, mutta olisihan tapahtuma mahdollistanut hyvää mieltä tuottavan vuorovaikutuksen minun ja yrityksen ihmisten välille. Sille ei nyt sitten koettu yrityksen puolella tarvetta.
Suomi on tunnettu sekä korkealuokkaisesta osaamisestaan että halustaan vaieta siitä. Vaikka me naureskelemme ruotsalaiselle diskuteeraukselle, niinpä vain sikäläiset yritykset menestyvät maailmalla tunnettujen brändiensä kautta.
Diskuteerauksen taustalla on ihmisten sitouttaminen prosessiin. Sitoutuminen edellyttää tunnetason yhteyden muodostumista ihmisten välille sekä suhteessa tehtävään työhön.
Vuorovaikutus ei ole vain faktojen siirtämistä, se on ennen muuta luottamusta vahvistavan tunneyhteyden luomista.
Matemaattis-loogisessa ajattelussa osaamisemme on maailman huippua. Nämä tunnepuolen asiat sen sijaan ovat meille suomalaisille vähän vaikea laji. Me olemme – reippaasti yleistäen – tunneälyltämme heikkolahjaista joukkoa.
Toimiessani neuvonantajana erityisesti kriisiviestinnän tilanteissa törmään siihen, kuinka heikosti osaamme johtajina lukea emotionaalista todellisuutta. Sen vuoksi meidän viestintämmekin usein epäonnistuu.
Puhumme faktoista, kun pitäisi ensin ymmärtää ja kohdata ihmisten emootiot.
Kun emotionaaliset tarpeet on kohdattu, voidaan tarjota myös loogisia selityksiä.
Yrityksen kommunikaatiokulttuuri rakennetaan johdossa. Hallituksen tapa kommunikoida sisäisesti ja toimivan johdon kanssa linjaa koko yrityksen tapaa jakaa ihmisenä olemisen todellisuutta ja viestiä siitä. Yrityksen ykköskasvot näyttävät omalla toiminnallaan esimerkkiä. Alitajuinen vaikutus on suuri.
Yksilön työssäjaksaminen ja tuottavuus ovat riippuvaisia henkisistä palkkioista, vaikka sitä ei aina kerrotakaan henkilöstökyselyissä. Palkkauksen kysymykset dominoivat keskustelua henkilöstön vaihtuvuudesta.
Johtajan kyvykkyys kokonaisvaltaiseen kommunikaatioon lähtee matkasta omaan itseen.
Johtajan henkilökohtainen kasvu edellyttää omien syvimpien tarpeiden kohtaamista, aika usein myös kurkistusta pimeimpiin sopukoihin. Ei niitä pidä sellaisenaan jakaa henkilöstön kanssa, mutta ne on tärkeää tunnistaa ja työstää auki.
Silmiin katsova johtaja muuttaa ilmapiiriä jo pelkällä olemuksellaan. Hän tuo myös turvaa epävarmojen aikojen keskellä. Tunneälykkään yrityksen kanssa on mukavampi asioida, jos vaihtoehtoja on tarjolla.
Paljonko panet painoa toimarin tuottavalle ja sitouttavalle tunneälylle?
Teksti on julkaistu Boardview 2/2023 -lehdessä Toisinajattelija-palstalla.
