Henkilöstöasiat ovat usein ensisijaisesti toimitusjohtajan ja henkilöstöjohtajan agendalla. Hallitusten tulisi käyttää aikaansa miettimällä henkilöstön kyvykkyyttä. Se on yrityksen pitkän aikavälin tulosten kannalta kriittisin tekijä. Usein herätään vasta sitten, kun avainhenkilö lähtee yllättäen ja kriittinen avainpositio tulee täytettäväksi.
Usein tällainen tilanne saattaa paljastaa suuremman ongelman sekä hallitukselle että johdolle. Voi olla, että systemaattinen seuraajasuunnittelu on jäänyt muiden asioiden jalkoihin. Tai sen, ettei aikaisemmin tehty avainhenkilösuunnittelu vastaakaan tulevaisuuden tarpeisiin.
Miten sitten varmistaa, että yrityksellä on oikeat ihmiset oikeissa paikoissa tukemassa yrityksen strategiaa ja kyvykkyyksiä, jotka mahdollistavat yrityksen kilpailukyvyn tulevaisuudessakin?
Kyvykkyyksien kehittäminen johdon tärkeimpiä haasteita
Asia ei ole yksinkertainen. Conference Boardin vuosittaiseen (2016) CEO Challenge- kyselyyn vastanneet toimitusjohtajat nimesivät tärkeimmäksi haasteekseen yrityksen kyvykkyyksien kehittämisen. Strategiset kyvykkyydet kertovat, mitä yritys tekee paremmin kuin muut ja määrittelee siten yrityksen kilpailuedun. Siksi strategisten kyvykkyyksien tulisi ohjata johtamisen kehittämistä sekä muita keskeisiä henkilöstöjohtamisen toimintoja, kuten osaamisen kehittämistä ja Talent Managementia.
Henkilöstön on tiedettävä, mihin suuntaan omaa osaamista tulee kehittää.
Strategiset kyvykkyydet eivät myöskään saisi olla riippuvaisia yksittäisistä henkilöistä, vaan niiden tulisi olla osa yrityksen tapaa toimia. Kyvykkyyksien kehittäminen vaatii yksilö- ja tiimitason kompetenssien systemaattista kehittämistä mutta myös sitä, että yrityksen järjestelmät, organisaatioarkkitehtuuri ja -kulttuuri sekä käytänteet tukevat kyvykkyyksien rakentamista. Parhaimmillaan strategiset kyvykkyydet ovat osa yrityksen dna:ta eivätkä ole helposti kopioitavissa.
Talent Management vie strategiset kyvykkyydet yksilötasolle
Organisaation strategiset kyvykkyydet selkeyttävät, miten yritys erottautuu muista varmistaakseen tulevaisuuden kilpailukyvyn ja kasvun. Hyvät Talent Management -käytänteet vievät tämän ajattelun yksilötasolle.
Talent Management -prosessin avulla määritellään ensin, mitä osaamista yritys tarvitsee tulevaisuudessa, jotta strategiassa onnistutaan. Seuraavaksi on tunnistettava, missä osissa organisaatiota on eniten lisäarvoa tuovaa osaamista lähitulevaisuudessa ja sen jälkeen tehdään suunnitelma tarvittavan osaamisen ylläpitämiselle, hankkimiselle ja kehittämiselle. Tätä kehitystä on tuettava systemaattisesti.
Osaamisen lisäksi Talent Management -kriteereissä huomioidaan henkilön suoriutuminen ja toiminta yrityksen arvojen mukaisesti ja sopivuus organisaation kulttuuriin. Jäljempänä mainittujen kriteerien painoarvoon vaikuttaa organisaation kulttuuri ja arvot, eli se, kuinka suuri painotus näillä asioilla yrityksessä on. Kun organisaatiossa on selkeä suunnitelma talenttien kehittämiselle ja siitä viestitään avoimesti, kehittyy organisaatio strategian mukaisesti. Samalla opitaan myös laajemmin tunnistamaan strategiset vahvuudet ja heikkoudet. Osaamisen johtamisesta tulee avointa.
Henkilökohtainen kehittyminen tukee yrityksen menestystä
Avainhenkilöiden seuraajasuunnittelu on oleellinen osa prosessia. Kun yrityksessä tunnetaan esimerkiksi keskijohdon osaamisen taso ja sen potentiaali, voidaan valittua joukkoa alkaa tukea ja varmistaa kehittyminen kohti vastuullisempia ylimmän johdon positioita.
Parhaat käytännöt eri yrityksistä osoittavat, että Talent Management -prosessi ja -kriteerit kannattaa pitää avoimena. Henkilöstön ja etenkin avainhenkilöiden on tiedettävä, mihin suuntaan omaa osaamista tulee kehittää yksilö- ja yritystasoisen menestyksen varmistamiseksi.
Tutkimukset myös osoittavat, että etenkin ylimmän johdon tasolla oleva ymmärrys osaamistarpeesta ja sen jatkuva reflektointi omaan tilanteeseen on yhteydessä yrityksen taloudelliseen menestykseen.
Henkilöstöasiat hallituksen agendalle
Yrityksissä keskitytään usein taloudellisten tavoitteiden asetantaan sen sijaan, että mietittäisiin, miten nämä tavoitteet saavutetaan, eli mitä kyvykkyyksiä tavoitteiden saavuttaminen edellyttää.
Samoin yrityksissä kiinnitetään huomiota aineellisiin investointeihin, mutta osaamisen eli aineettoman pääoman tavoitteellinen johtaminen jää helposti vähemmälle huomiolle. Henkilöstön kehittämisen suunnitelmat tulisi kuitenkin tehdä yhtä suunnitelmallisesti ja tarkasti kuin vuosittaiset talouslaskelmat ja budjetointi.
Hallituksen on aika herätä. Parhaista osaajista taistellaan ja osaava henkilökunta on yrityksen menestyksen perusta. Olisiko aika päivittää hallituksen kokousten vuosikello ja agenda niin että yrityksen kyvykkyyksiä ja henkilöstön kehittymistä käsiteltäisiin samalla vakavuudella kuin talouslukuja ja strategiaa?
Paula Kilpinen
toimitusjohtaja, HRM Partners
Mari Tasanto
johtaja, HRM Partners
HRM Partners on DIF:n asiantuntijakumppani.