Sain toimeksiannon arvioida Ringtone-kirjaa DIF:n alkuvuoden teeman, johdon ja hallituksen suhteen näkökulmasta. Kirjassa ei käsitellä juuri lainkaan hallituksen työtä ja sen roolia Nokian nousussa ja laskussa. Siitä huolimatta teos on yksi parhaista lukemistani liikkeenjohdon kirjoista.
(Ringtone. Yves L. Doz & Keely Wilson, 2017)
Yves L. Doz ja Keely Wilson ovat ansioituneita ja Nokiaan vuosikymmenet perehtyneitä tutkijoita, jotka ovat onnistuneet kirjoittamaan analyyttisen, kiihkottoman ja lähes jännitysromaanin tapaan etenevän tarinan Nokian matkapuhelinbisneksen noususta ja tuhosta. Kirjan soisi kuluvan kaikkien digitalisaation aiheuttaman toimintaympäristömuutoksen syövereissä kamppailevien johtajien käsissä.
Nousu ja tuho
Yksittäistä Nokian menestykseen johtanutta asiaa kirjoittajat eivät löydä, vaan nopea kasvu ja tuloksentekokyky oli summa monesta tekijästä, jotka mahdollistivat mobiiliteknologiaan liittyvän osaamiskeskittymän syntymisen Suomeen. Isoa suunnitelmaa, ylivertaista strategista logiikkaa tai arkkitehtuuria ei kuitenkaan ollut olemassa. Oli vain opportunistista omaksumista ja sopeutumista. Jorma Ollilan sanoin ”planeettojen asento oli kasvulle ja menestykselle otollinen”.
Jorma Ollilan kokoaman 90-luvun johtoryhmän, ”dream teamin”, merkitystä huikealle nousulle painotetaan useassa kohdassa. Nokian bisnesmalli oli yksinkertainen ja keskittynyt: se suunnitteli, valmisti ja myi puhelimia.
Nokian johtoryhmän jäsenet esittivät matkapuhelinalan muutosvision sisäisissä kokouksissa jo 2000-luvun alussa. Kirjoittajillekin on osittain jäänyt arvoitukseksi, miksi ylimmän johdon ajattelua ja visioita ei kyetty viemään keskijohtoon.
Puhelinten kilpailu käydään suurelta osin käyttöjärjestelmillä ja ne saavat myös kirjan analyyseissä ison roolin. Nokian jumiutuminen jäykkään Symbian-käyttöjärjestelmään tehtiin monessa eri vaiheessa vuosien mittaan, kussakin tilanteessa sinänsä järkevillä päätöksillä.
Syyskuussa 2010 Nokian hallitus nimitti uudeksi toimitusjohtajaksi Stephen Elopin. Elopin helmikuussa 2011 julkistama uusi strategia sisälsi Symbianin alasajon ja Microsoft-yhteistyön aloittamisen älypuhelimien kehittämiseksi sen Windows Phone -käyttöjärjestelmällä. Alkuinnostuksen haihduttua havaittiin, että käyttöjärjestelmä ei ollut lähimainkaan niin kilpailukykyinen kuin luultiin, ja uusien Lumia-älypuhelinten myynti takkuili alusta lähtien.
Toukokuussa 2012 Jorma Ollila väistyi hallituksen puheenjohtajan paikalta ja Risto Siilasmaa astui hänen tilalleen. Vuonna 2012 Nokian liikevaihto laski 34 prosenttia ja operatiivinen tulos romahti tappiolle 1,1 miljardia euroa. Ratkaisuksi matkapuhelinten ahdinkoon Siilasmaan hallitus päätti myydä syyskuussa 2012 koko matkapuhelinliiketoiminnan Microsoftille 5,4 miljardilla eurolla. Kaupan jälkeen Nokian hallitus päätti uudesta – ainakin toistaiseksi menestyksellisestä – strategiasta, jolla keskityttiin matkapuhelinverkkojen kehittämiseen ja myymiseen.
Olisiko jotain voinut tehdä toisin?
Kirja tuo esiin joitakin epäonnistuneita organisaatiomuutoksia ja henkilövalintoja, mutta tulee kuitenkin johtopäätökseen, ettei markkinoiden uusia haasteita olisi voinut ratkoa henkilömuutoksilla ja yritysrakennetta järjestelemällä.
Myös markkinoiden tulos- ja kasvuvaatimusten ja uuden kehittämisen ristiriitaa pohditaan. Erityisesti Olli-Pekka Kallasvuo on todennut jälkikäteen, että sen sijaan että yritti kaikin voimin toteuttaa markkinoiden kasvavia vaatimuksia, hänen olisi pitänyt rohkeasti hyväksyä tuloksen ja osakekurssin väliaikainen lasku, ja suunnata resursseja turvaamaan pitkäaikainen menestyminen. Haaste taitaa olla edelleen monelle pörssiyhtiölle tuttu.
Nokia ajautui usean 2000-luvun alussa tehdyn, toisistaan riippumattoman päätöksen seurauksena strategiseen pysähtyneisyyden tilaan, josta ulospääsy osoittautui mahdottomaksi. Vasta Elop pystyi toteuttamaan ennennäkemättömän radikaalit muutokset yrityksen strategiassa, joka muodosti pohjan liiketoimintakaupalle.
Toimintaympäristön muutoksen portaat
Esittelin vuonna 2015 ilmestyneessä Johtamisesta-kirjassani kokemusperäisen mallin yrityksen reagoinnista toimintaympäristön muutokseen. Sen mukaan yritysjohdon pitää ensin hahmottaa meneillään oleva muutos, sitten ymmärtää sen vaikutukset toimialaan ja oman yrityksen toimintaan. Seuraavaksi pitää löytää reagointikeinot ja viimeiseksi saada päätetyt reagointimallit tehdyksi.
Kuva. Reagointi toimintaympäristön muutokseen (Arto Hiltunen, Johtamisesta, Alma Talent 2015)
Ringtone-kirjan perusteella näyttää siltä, että muutostrendin havaitseminen ei ollut Nokian johdon ongelma. Jo 2000-luvun alussa johdossa nähtiin matkapuhelinalan muutos puheen ja tekstiviestien välittämisestä internetin ja sisältöjen luomisen suuntaan. Sen sijaan kilpailijoiden älypuhelinten lanseerauksen yhteydessä 2007 ei ymmärretty toimialan perusteellista muuttumista. Toisaalta osa yrityksen johdosta oli käynnistänyt hyvissä ajoin älypuhelimiin soveltuvan Maemo-käyttöjärjestelmän kehittämisen reagointina tulevaan toimintaympäristömuutokseen, mutta viimeisellä portaalla, toteutuksessa, oma yrityskulttuuri ja johdon piirissä olleet näkemyserot pysäyttivät kehittämisen.
Hallituksen rooli
Kirjassa on hyvin vähän viittauksia hallituksen rooliin. Hallituksen ja johdon valtasuhteista, päätösten valmistelusta, keskusteluista ja päätöksenteon dynamiikasta olisi varmasti paljon opittavaa. Tämän alueen tutkimusta soisi kehitettävän opiksi ja kokemukseksi suomalaisille yrityksille.
Nokian 80-luvun hallitusta kuvataan jähmeäksi, konservatiivisia arvoja ja menettelytapoja suosivaksi, jonka pohjalta oli luotu johtajakeskeinen hallintomalli ja kulttuuri, joka kaikesta päätellen periytyi pitkälle 2000-luvulle. Ongelmaksi se muodostui siinä vaiheessa, kun yrityksen hallitukselta olisi tarvittu näkemystä ja toimeenpanokykyä toimintaympäristön muuttuessa.
Vuonna 1998 Jorma Ollila nimitettiin pääjohtajuuden ohella myös hallituksen puheenjohtajaksi. Vuonna 2006 Olli-Pekka Kallasvuo nimitettiin toimitusjohtajaksi ja Ollila jäi hallituksen puheenjohtajaksi vuoteen 2012 asti.
Kirja pidättäytyy arvioimasta, oliko pääjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan roolien yhdistämisellä, tai entisen pääjohtajan jäämisellä hallituksen puheenjohtajaksi vaikutusta päätöksenteon dynamiikkaan. Kirjoittajat toteavat vain, että Ollila jätti hallituksen puheenjohtajana strategian laatimisen pitkälti toimivan johdon tehtäväksi. Menettely synnytti eräänlaisen tyhjiön yrityksen strategiseen päätöksentekoon. Nokian romahtamiseen liittyvää teknologiajohtamisen osaamista ja -resursointia arvioidessaan kirja mainitsee, että Nokian hallituksella ei ollut kykyä antaa siitä ohjausta silloin kun sitä olisi tarvittu.
Kirjoittajat toteavat, että Risto Siilasmaa otti hallituksen puheenjohtajaksi tullessaan aivan uuden lähestymistavan hallituksen rooliin ja työskentelyyn. Hallituksen jäseniltä edellytettiin aikaisempaa parempaa paneutumista, data-analyysiä, rehellisyyttä ja suoruutta. Hallituksen edellytettiin keskittyvän strategisiin kysymyksiin ja käyvän avointa ja rehellistä dialogia johdon kanssa. Siilasmaa käytti paljon aikaa kahdenväliseen keskusteluun johdon kanssa ja suorastaan edellytti huonojen uutisten kertomista hallitukselle.
Kuka on syyllinen?
Yksi kirjan suurimpia ansioita on se, että se ei pyri populistisesti etsimään syyllistä romahdukseen, vaan rakentaa analyyttisen ja monipuolisen kuvan ketjusta toimintaympäristömuutoksia ja yrityksen sisäisiä muutoksia, jotka johtivat lopulta matkapuhelinbisneksen menestykselliseen myymiseen. Toisinaan ympäristön olosuhteet ovat muuttumassa yritykselle, sen rakenteelle, osaamiselle ja kulttuurille niin ylivoimaisiksi, että sellaista sateentekijää ei ole olemassakaan, joka pystyisi ratkomaan yrityksen ongelmat.
Todistuksena, että Nokian kohdalla on kyse juuri tästä, kirjoittajat toteavat, että 90-luvun matkapuhelinalan pioneereista, Nokiasta, Alcatelista, Siemensistä, Philipsistä, Motorolasta ja Ericssonista alalla ei ole enää yksikään. Nokia oli viimeinen, ja sekin hieman liian pitkään.
Täyspitkä versio tästä Arto Hiltusen artikkelista on julkaistu Boardview-lehdessä 1/2018.
