Hallitus ohjaa johdon toimintaa muuttuvalla palkitsemisella. Muuttuvan palkitsemisen mittareiden valinnalla johdon huomio kiinnitetään hallituksen keskeisenä pitämiin tavoitteisiin. Onnistunut muuttuva palkitseminen yhtenäistää omistajien ja johdon intressit.
Suomalainen muuttuvaa palkitsemista koskeva käytäntö on kansainvälisellä mittapuulla maltillista. Muuttuvan palkitsemisen tasot ovat matalia ja työkalupakkia käytetään säästeliäästi. Niukkuutta on jaettava taitavasti. Hallituksen rooli korostuu erityisesti ylimmän johdon – toimitusjohtajan ja johtoryhmän – palkitsemisessa.
Muuttuvan palkitsemisen keskeiset tavoitteet ovat:
- kannustaa, sitouttaa ja tunnustaa;
- jalkauttaa yhtiön strategiaa ja taloudellisia tavoitteita; sekä
- viestiä omistajan ja hallituksen tavoitteista.
Muuttuva palkitseminen koostuu lyhyen ja pitkän aikavälin muuttuvista palkkioista.
Vuosibonus
Hallitus asettaa vuosibonusohjelman mittarit vuosittain varmistaen, että ne huomioivat yhtiön liiketoimintasuunnitelman ja tukevat strategian toteuttamista. Johdon suoritusmittarit voivat sisältää taloudellisia mittareita (pääasiassa konsernitasolla), operatiivisia, turvallisuus- ja vastuullisuusmittareita, keskeisimpiä kehitysprojekteja sekä muita hallituksen harkitsemia keskeisiä mittareita. Mittausjakson päättymisen jälkeen hallitus arvioi, miten mittarit ovat toteutuneet ja päättää lopullisesta vuosibonuksen maksusta.
Pitkän aikavälin kannustimet
Pitkä aikavälin kannustimet palkitsevat jatkuvasta suoriutumisesta ja kestävästä kasvusta pidemmällä ajanjaksolla. Keskeinen tavoite on yhtenäistää johdon ja osakkeenomistajien intressit, jotta yhtiön arvoa saadaan kasvatettua pitkäjänteisesti. Pitkän aikavälin kannustinohjelmat ovat pörssiyhtiöissä normaalisti rakenteeltaan suoritusperusteisia, osakepohjaisia ohjelmia (Performance Share Plan, PSP), yksityisissä yhtiöissä suoritusperusteisia, käteispohjaisia ohjelmia ja pääomasijoittajien omistamissa yhtiöissä osakeomistukseen perustuvia.
Kannustinjärjestelmien suunnittelussa on tärkeää muistaa yksinkertaisuus – simple is beautiful.
Pörssiyhtiöissä käytetään myös muun muassa osakkeiden hankintaan perustuvia lisäosakeohjelmia (Matching Share Plan, MSP) sekä sitouttavia, rajoitettuja osakeohjelmia (Restricted Share Plan, RSP). Kasvuyhtiöissä ja pienemmissä yhtiöissä käytetään usein optio-ohjelmia.
Kannustinjärjestelmien suunnittelussa on tärkeää muistaa yksinkertaisuus – simple is beautiful. Järjestelmien yksinkertaisuus ja selkeys helpottaa myös niitä koskevaa viestimistä osallistujille ja osakkeenomistajille. Viestinnän tärkeyttä ei sovi unohtaa ohjelman alkaessa eikä sen voimassaoloaikana.
Suorituksesta maksaminen ja suoritusmittarit
Johdon palkitsemisen käytännön vaikutusten kartoittamiseksi olemme analysoineet muuttuvien palkitsemisjärjestelmien korreloimista yhtiöiden toteutuneeseen suoriutumiseen erilaisilla menetelmillä. Taannoisen korrelaatioanalyysimme kohteena olivat Helsingin pörssissä listattujen suurten yhtiöiden toimitusjohtajille maksetut lyhyen ja pitkän aikavälin muuttuvat palkanosat (vuosibonukset ja osakepalkkio-ohjelmat) vuosina 2015–2019.
Muuttuvien palkanosien korrelaatiota verrattiin finanssimittareihin ja osakkeen kokonaistuoton kehitykseen. Lyhyen aikavälin muuttuvien palkanosien vertailukohtana olivat vuotuinen liikevaihdon kasvu, käyttökate ja pitkän aikavälin muuttuvien palkanosien vertailukohtana kolmen vuoden kumulatiivinen osakekohtainen tulos (EPS) sekä kolmen vuoden osakkeen kokonaistuotto (TSR).
Osakkeen kokonaistuotto
Osakkeen kokonaistuotoissa tarkasteltiin myös, vaikuttiko yhtiön kolmen vuoden osakkeen kokonaistuottoon osakkeen kokonaistuoton käyttäminen mittarina pitkän aikavälin kannustinjärjestelmässä. Kuten oheisesta graafista käy ilmi, osakkeen kokonaistuottoa suoritusmittarina käyttäneillä yhtiöillä osakkeen kokonaistuottojen mediaani (pois lukien 2014–2016) oli korkeampi kuin yhtiöillä, jotka eivät käyttäneet mittarina osakkeen kokonaistuottoa.
Keskeinen viestimme yhtiöille ja hallituksille on, että analyysin tekeminen kannustinjärjestelmäsuunnitteluprojektin alkaessa ja ohjelman voimassaolon aikana on tärkeää. On ymmärrettävä, mikä malli toimii erilaisissa tilanteissa, kehitysvaiheissa ja liiketoimintaympäristöissä. Sitä saa, mitä mittaa.
Vastuullisuusmittarit (ESG)
Pohdinta vastuullisuusmittareiden käyttämisestä ja soveltuvuudesta sekä lyhyen että pitkän aikavälin kannustinohjelmissa on viime aikoina noussut esiin yhä useammin.
”Viimeaikainen tutkimus on osoittanut, että kytkemällä johdon palkitsemisen ESG-mittareihin saa parempaa ESG-tulosta. Niiden yritysten arvo nousee, jotka ottavat käyttöön yritysvastuupohjaisen palkitsemisen ennakoiden parantuvaa pitkän aikavälin tuloksellisuutta. Myös näiden yritysten ympäristö- ja sosiaalinen suoriutuminen paranee.”
(Seppo Ikäheimo, DIF-seminaari 3.9.2020)
Mikäli vastuullisuusmittari otetaan käyttöön pitkän aikavälin kannustinohjelmassa, on sen painoarvon oltava merkityksellinen.
Kirjoitus on osa DIFin Hallitustyön kehittäminen -teemaa ja sen laaja versio julkaistaan joulukuussa Boardview-lehden numerossa 2/2020.
