Monella toimialalla liiketoimintaympäristö on pandemian myötä muuttunut pysyvästi, eikä paluuta entiseen enää ole. Jotkut yritykset ovat jäämässä olemassaolevan liiketoimintamallinsa vangiksi. Toiset yritykset sen sijaan ovat jo tunnistaneet mahdollisuuden uudistaa liiketoimintamalliaan ja sen edellyttämiä kyvykkyyksiä.
Monella toimialalla on menossa pudotuspeli, eivätkä strategiset kyvykkyydet ole vain kasvun, vaan myös selviytymisen elinehto. Darwinin survival of the fittest-teesiä lainaten: kilpailua ei voita vahvin eikä älykkäin, vaan se, joka sopeutuu parhaiten. Varmaa on se, että talouden pelimerkit on jaettu uudestaan, ja strategiaa pitää nyt tarkastella uudessa valossa.
Miten tunnistaa tulevaisuuden kannalta keskeiset kyvykkyydet ja miten niiden kehittämistä voi nopeuttaa?
Strategiset kyvykkyydet määrittelevät yrityksen kilpailuedun, eli sen missä se on ylivertainen. Ne myös määrittelevät yrityksen kyvyn toimeenpanna strategiansa. ”Normaaliolosuhteissa” strategiset kyvykkyydet määritellään osana strategiaprosessia, 3-5 vuodeksi eteenpäin. Mutta miten johtaa niitä epävarmuudessa, kun näkyvyyttä ei ole vuodeksikaan eteenpäin? Miten tunnistaa tulevaisuuden kannalta keskeiset kyvykkyydet ja miten niiden kehittämistä voi nopeuttaa?
Kyvykkyyksien johtaminen epävarmoina aikoina
Strategiset kyvykkyydet ovat yhdistelmä osaamista, prosesseja, järjestelmiä, dataa ja teknologiaa. Ne kertovat mitä yritys tekee paremmin kuin muut, eli mikä on sen kilpailuetu. Ne kertovat myös mitä strategian toiminnallistaminen edellyttää. Parhaimmillaan ne auttavat viemään strategian yksilötasolle ja kertovat mitä strategia tarkoittaa kunkin työntekijän osaamisena ja tekemisenä.
Strategiatyössä on hyvä laatia tulevaisuudesta erilaisia skenaariota ja sen jälkeen valita kunkin skenaarion kannalta kriittiset kyvykkyydet. Sellaisiin kyvykkyyksiin kannattaa panostaa, jotka toimivat useassa eri skenaariossa. Epävarmuudessa myös muutoskyvykkyyden merkitys nousee: kyky tunnistaa liiketoiminnan mahdollisuuksia, tarttua niihin ja järjestellä uudestaan yrityksen resursseja.
Miksi strategiset kyvykkyydet ovat tärkeitä myös haastavina aikoina? Keskittyminen kilpailuedun kannalta keskeisiin asioihin kertoo koko organisaatiolle, mitkä ovat prioriteetit ja missä fokus tulisi olla. Voi olla, ettei strategisiin kyvykkyyksiin ole taloudellisesti mahdollista investoida vaikeina aikoina, mutta samalla tulee varmistaa, ettei kulukuuri iske juuri niihin, kun leikkuri käy.
Hyvää kriisiä ei kannata hukata.
Sen sijaan, että juustohöylämäisesti leikattaisiin kaikkialta, tulee varmistaa oikeat investoinnit ja leikata niistä, jotka eivät ole kriittisiä yrityksen kilpailuedun kannalta. Samalla tulee pohtia, panostetaanko yrityksessä edelleenkin vanhentuneisiin kyvykkyyksiin, jotka eivät tarjoa yritykselle kilpailukykyä mutta syövät edelleen yrityksen resursseja? Hyvää kriisiä ei kannata hukata. Nyt ei ole aika antaa kaikkien kukkien kukkia, vaan on hyvä aika karsia rönsyt, ”kill your darlings”, kuten brittikollegamme sanoisivat.
Strategiset kyvykkyydet ”uudessa normaalissa”
Kyvykkyyksien rakentaminen vie aikaa. Kun niitä rakennetaan sisäisesti, on niitä vaikeampi kopioida, mutta joskus liiketoimintaympäristö muuttuu sellaisella vauhdilla, ettei siihen ole aikaa. Hyödyntämällä verkostossa jo olemassa olevia kyvykkyyksiä tai rakentamalla niitä yhdessä verkoston kanssa, nopeutuu kehittäminen moninkertaisesti. Toisaalta tämä kriisiaika on osoittanut, että kyvykkyyksien rakentamista voi nopeuttaa merkittävästi, ja moni yrityskin on tehnyt digiloikan lähes yhdessä yössä. Ainakin digitalisaatiokyvykkyys on monessa yrityksessä nyt uudella tasolla.
Entä mitä tarvitaan ”uudessa normaalissa”? Maailma muuttuu perustavanlaatuisesti Covid-19-pandemian jälkeen. Uuteen ei kannata lähtee vanhoin eväin. Nyt onkin aika pysähtyä, laatia tulevaisuudesta erilaisia skenaarioita ja valita sen pohjalta ne strategiset kyvykkyydet, joilla yritys varmistaa kilpailukykynsä ja -etunsa tulevaisuudessa. Ja samalla miettiä miten muuttaa nyt syntynyt muutoskyvykkyys yrityksen pysyväksi tavaksi toimia?
Kriisissä johtajien ja samalla koko organisaation näkökenttä kaventuu, samalla kun organisaatio tarvitsisi johtajien kirkkainta strategista näkemystä ja ajattelua. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä? Eräs johtaja sanoi, että tällä hetkellä suurin haaste on löytää tasapaino lyhyen ja pitkän tähtäimen välillä.
Johtaja, nyt on aika nostaa katse kohti tulevaa, sillä uusi normaali siintää horisontissa lähempänä kuin uskommekaan.
HRM Partners on päivittänyt Johdon valmennus ja muutostilanteet -osion DIF-tietopankkiin (vaatii kirjautumisen).
