OHJ (omistajat, hallitus, johto) -keskusteluissa piirretään yhtiön toimielimille toisistaan poikkeavat roolit. Vaikka niin ei ole alun perin tarkoitettu, ne saatetaan tulkita liian kaavamaisesti, jolloin hallituksen roolin joustavuus toimia erilaisissa ongelmatilanteissa vaikeutuu. Kirjassaan ”Paranoidi optimisti” Risto Siilasmaa kertoo, että hänen Nokia-hallitusuransa alkutaipaleella silloinen puheenjohtaja Jorma Ollila ei sallinut hallituksessaan keskustelua Nokia-puhelinten kilpailijoiden tai tekniikan analysoimisesta pitäen näitä keskusteluja liian operatiivisina hallitukselle.
Kun pieni tai keskisuuri yritys lähtee kehittämään hallitustyötään valitsemalla hallitukseensa ensimmäiset ulkopuoliset jäsenet, yrityksen omistajat haluavat miehittää hallituksen sellaisella osaamisella, jota yrityksestä siinä elinkaaren vaiheessa puuttuu. Tällaista osaamista voi olla toimialaosaaminen muista kehittyneemmistä yrityksistä samalla toimialalla tai yrityksen arvoketjusta jostain muusta kohtaa. Jos henkilöstön kehittämisessä on erityisiä tarpeita, hallitukseen saatetaan rekrytoida HRD-asioita osaava ulkopuolinen. Tekoäly on tällä hetkellä kaikkien huulilla, ja hallituksiin haetaankin kuumeisesti AI-osaajia.
Mitä tällaisessa tilanteessa uuden hallitusjäsenen tulisi siis tehdä?
Uudella hallituksen jäsenellä on avainrooli yhdessä yrityksen toimitusjohtajan ja johtoryhmän kanssa rakentaa puuttuva osaaminen yritykseen ja varmistaa, että yritys on elinvoimainen vielä vuosia eteenpäin. Tässä työssä hallituksen jäsen joutuu perehtymään pohjamutia myöten yrityksen toimintaan, toimitusjohtajan ja muun johdon apuna.
Suuremmissa ja julkisissa yhtiöissä tätä tehtävää suoritetaan valiokunnissa, joita johtaa kulloisenkin valiokunnan toimenkuvaan sopivin osaaja hallituksesta. Valiokunnat valmistelevat hallitukselle päätösesityksiä, jotta itse hallituksen kokouksissa ei tarvitse mennä liikaa yksityiskohtiin. Tämä siksi, että säästettäisiin aikaa muulle keskustelulle. Tässä tehtävässä esimerkiksi henkilöstövaliokunnan jäsenet joutuvat perehtymään asioihin yksityiskohtaisesti yhdessä toimitusjohtajan ja yrityksen henkilöstöjohdon kanssa.
Kun yhtiö on kriisissä, on vaikea kuvitella tilannetta, jossa kriisiin liittyvät ”operatiiviset” asiat jätettäisiin käsittelemättä hallituksessa. Läpinäkyvyys syvällekin organisaatioon on valttia: hallitus tarvitsee päätöksentekoonsa tilannekuvan, jossa näytetään ja käsitellään sekä strategiset että operatiiviset kysymykset.
Hallituksen jäsenten tulee seurata oman substanssiosaamisensa asioita toimitusjohtajan avustuksella ja apuna operatiivisessa toiminnassa.
Näistä pelisäännöistä sovitaan hallituksessa puheenjohtajan johtamana ja toimitusjohtajan läsnä ollessa.
