Keskustelu yritysten hallitusten naiskiintiöistä on ollut pinnalla. Kiintiöiden haitat ja hyödyt puhututtavat Suomessa huolimatta siitä, että Pohjoismaat pärjäävät varsin hyvin naisjohtajia koskevissa kansainvälisissä vertailuissa.
Kuitenkin myös täällä pörssiyritysten hallitusjäsenistä alle 25 prosenttia on naisia. Kulttuuri ja käytännöt siitä, millaisen taustan omaavia henkilöitä johtoon valitaan, vaikuttavat yllättävän juurtuneilta.
Innovaatiotutkimuksissa kiitellään, että diversiteettiä (monimuotoisuutta) sisältävät ryhmät ovat luovempia ja kykenevämpiä katsomaan asioita uudelta kantilta. Näin ollen monimuotiset ryhmät ovat myös tuottavampia.
Näitä kilpailutekijöitä taloustilanne vaatii yrityksiltä toimialaan katsomatta.
Joidenkin vertailujen pohjalta voi sanoa, että yritykset, joiden johdossa on diversiteettiä, menestyvät myös liiketaloudellisin mittarein paremmin. Tämä johtuu muun muassa siitä, että myös yrityksen asiakaskunta alkaa olla monimuotoista.
Johdon diversiteetillä viitataan usein paitsi sukupuoleen myös esimerkiksi eri kansallisuuksien tai sukupolvien edustajiin johtoryhmä- ja hallitustasolla. Diversiteetti – tai sen puute – on edelleen herkkä asia puhuttaessa johtajien valinnoista. Luonnollisesti pätevyys on tärkein vaatimus johtotehtävään ja ”riittävän pätevyyden” määrittely tärkeä pohja onnistuneelle johtajavalinnalle.
Tuija Koivunen on tutkinut ylimmän johdon rekrytointikäytäntöjä Suomessa tasa-arvon näkökulmasta. Alustavien tulosten mukaan yritysten hallituksiin haetaan jatkossa yhä enemmän erityisosaamista perinteistä toimitusjohtaja-urapolkua edustavien hallitusjäsenten rinnalle. Tämä voi Koivusen mukaan tuoda samalla lisää monimuotoisuutta – kuten naisia – hallituksiin.
Tai kenties se lisää eri-ikäisiä, erimaalaisia tai eri toimialojen edustajia hallituksissa. Aika näyttää.
Toimialojen välillä on ainakin sukupuolijakaumassa paljon eroja. Britanniassa tehdyn kartoituksen mukaan teollisuusyritysten hallituksissa on naisjäseniä perinteisesti vähän (7 prosenttia) ja vastaavasti terveydenhuoltoalan yrityksissä jo 17 prosenttia.
Samoin kaupan ja media-alan yritysten hallituksissa sukupuolijakauma on tasaisempi (The Times 6.2.2012). Suomessa jakauma on samansuuntainen.
Toimialat eroavat myös sen osalta, milloin henkilöllä katsotaan olevan sopiva ikä tai sopiva määrä kokemusvuosia johtotehtäviin. Eri sukupolvilla on vahvuutensa ja myös eroja siinä, miten he sitoutuvat ja motivoituvat työssä.
Lopulta yksilöiden väliset erot sukupolvien sisällä ovat suurempia kuin niiden välillä.
Havaintojeni mukaan viime aikoina on ollut esillä entistä enemmän esimerkkejä myös siitä, kuinka tavallisuudesta poikkeavasta johtajavalinnasta on tehty kiinnostava. Näin on samalla haluttu viestiä yrityksen kulttuurista. Rohkea valinta voi koitua hyödyksi yrityksen imagolle – kunhan henkilö on aidosti pätevä ja valinnan ajoitus kohdallaan.
Enemmän erilaisia johtajia?
Merkittäviä vaikuttajia urapoluille ovat kaltaistemme toimijoiden ohella myös yritysten sisäinen kulttuuri ja käytännöt esimeriksi potentiaalien tunnistamisessa ja sisäisissä johtajavalinnoissa. Monesti hyvillä roolimalleilla ja kannustavilla esimiehillä on kriittinen merkitys etenkin uran alussa.
Konkreettisena ratkaisumallina esimeriksi naishallitusjäsenten lisäämiseksi on pidetty myös naisten kannustamista teknisen alan koulutukseen ja urapolulle. Kunnianhimoisia naisia on myös rohkaistu myyntitehtäviin ja myynnin johtoon eli vastaamaan liiketoiminnasta.
Lopulta muutos ja erilaiseen ratkaisuun tarttuminen vaatii rohkeutta ja riskinottokykyä kaikilta osapuolilta. Epäonnistumisen riski on vieraassa ratkaisussa usein suurempi, mutta toivottavasti ei ainoa päätöksiin vaikuttava tekijä. Onhan myös päättävällä tasolla kokonaisuus enemmän kuin osiensa summa.
Kirjoitus on julkaistu aiemmin Mercuri Urvalin blogissa osoitteessa: http://mercuriurvalblogi.fi/tarvitaanko-johtoon-diversiteettia/
