DIF x Boyden -aamutilaisuus järjestettiin 15.11. aiheesta ”Puheenjohtajan valinta pörssiyhtiössä”. Carita Lahti (Managing Partner) toivotti osallistujat tervetulleeksi ja moderoi aamun paneelikeskustelun. Panelistit olivat: Antti Mäkinen (hallituksen puheenjohtaja, Sampo Oyj), Reima Rytsölä (toimitusjohtaja, Solidium) sekä Maija Strandberg (finanssineuvos, Valtioneuvoston kanslia).
Mitä kuuluu nimitystoimikunnille? Mitkä ovat toimikuntien hyvät käytännöt ja prosessit? Mistä kasvattaa ja löytää tulevaisuuden puheenjohtajia? Mitä voisi oppia Ruotsin mallista?
On tehtävä selväksi, mitä halutaan ja mitä haetaan
Lahti herätteli kuulijoita lyhyellä alustuksella, jossa hän kertoi Boydenin tekemästä selvityksestä. Selvityksessä käytiin läpi noin 20 nimitystoimikuntaa, joista haastateltiin puheenjohtaja ja joistain toimikunnista myös jäseniä. Yhteensä haastateltavia oli noin 30 henkilöä.
Kun lähdetään etsimään hallitukselle puheenjohtajaa, on hyvä käydä syvällinen keskustelu, mitä halutaan ja haetaan. Lahti korosti, että esimerkiksi titteli ´toimitusjohtaja´ ei vielä välttämättä kerro mitään; nimikkeellä ´toimitusjohtaja´ toimitaan hyvin erilaisissa ja erikokoisissa yrityksissä.
Ruotsin nimitystoimikunta-ammattilaiset vs. Suomen malli
On tärkeää, että nimitystoimikunnassa ymmärretään yhtiön tilaa ja tilannetta. Kompleksisemmassa yhtiössä voi tulla tilanne, että hallituksen puheenjohtajan näkemykseen luotetaan liian paljon. Yleensä jokainen nimitystoimikunnan kokous alkaa puheenjohtajan katsauksella, kiteytti Strandberg.
Mäkinen totesi, että hallituksen puheenjohtajan näkemyksiä painotetaan ja syystä.
Puheenjohtajan näkemys on syvempi ja syvällisempi, koska hallitustyöstä niin paljon pyörii puheenjohtajan ympärillä.
Sen sijaan, että nimitystoimikunnan olettaisi olevan aktiivinen hallitukseen päin, Mäkinen kehotti hallituksen jäseniä olemaan aktiivisia ja olemaan tarvittaessa yhteydessä nimitystoimikuntaan.
Suomessa on hyvin vähän nimitystoimikunta-ammattilaisia (vain suuremmissa instituutioissa on, kuten Solidiumissa). Päätoimisuus antaa mahdollisuuden tehdä syvällisempää analyysia, joten Suomessa joudutaan lähtökohtaisesti hyväksymään se, että nimitystoimikunta luottaa hallituksen arviointeihin. Toisaalta, mikäli Suomessa olisi Ruotsin mallin mukainen ´nimitustoimikuntajoukko´, heidän kokemuspiirinsä olisi todennäköisesti suppeampi ja he tulisivat organisaatioiden alemmilta tasoilta verrattuna nykyiseen nimitystoimikuntaedustukseen. Heidän kanssaan ei myöskään jaettaisi samalla tavoin luottamuksellista tietoa.
Puheenjohtajan valinta
Lähtökohtaisesti nimityksiä mietitään kesän alussa ja toimeksianto voidaan antaa suorahakukonsultille ennen lomia.
Hallituksen puheenjohtajan valinta on pitkäjänteinen prosessi.
Yleensä pyritään välttämään sitä, että puheenjohtaja tulisi ulkoa.
Jos puheenjohtaja tulee hallituksesta, hän on jo tutustunut yhtiöön, mikä helpottaa elämää.
Suomessa valtio kannustaa löytämään suomalaisen puheenjohtajan, joka ymmärtää suomalaisia yhtiöitä ja jolla on kansallista sydäntä. Koska puheenjohtajapooli on pieni, on mietittävä, kuka sopiva mahdollisesti olisi vapautumassa ja milloin.
Olisi hyvä, että puheenjohtajia kasvaisi lisää, ettei olisi aina samat nimet kaikissa nimitystoimikunnissa esillä.
Kansainvälisissä puheenjohtajavalintaprosesseissa on kohdattava realiteetit: suomalaiset palkkiot eivät houkuttele ykköstason puheenjohtajia. Kansainväliset kandidaatit voivat olla kiinnostuneita paikasta, jos näkevät sen ponnahduslautana johonkin muuhun (isompaan). Tällöin kuitenkin herää kysymys, kuinka pitkäaikaisia he ovat. Toinen tekijä, mikä herättää kansainvälisten kandidaattien kiinnostuksen pienistä palkkioista huolimatta, on, mikäli heillä on jokin linkki Suomeen tai Pohjoismaihin. Mikäli arvot kohtaavat, palkkion sijaan määräävä tekijä voi myös olla mahdollisuus jättää kädenjälki yhtiöön.
Väistyvän puheenjohtajan rooli uuden puheenjohtajan valintaprosessissa on merkittävä. Parhaat palautteet saavat rekrytointiprosessit ovat sellaisia, joissa kandidaatit kuulevat väistyvältä puheenjohtajalta yrityksen käytännöistä, ajankäytöstä ja tavasta toimia.
Toimitusjohtajatausta antaa hyvät eväät puheenjohtajuudelle
Kriteeristö on kuin palapeli, josta yritetään koota riittävän hyvä kokonaisuus, totesi Rytsölä.
Toimitusjohtajakokemus on tärkein yksittäinen kriteeri.
Jos ei ole toimitusjohtajataustaa, on oltava tyyppinä vahva ja omattava kova kantti. Puheenjohtajan on pystyttävä ottamaan auktoriteetti suhteessa muuhun hallitukseen ja toimitusjohtajaan.
Toimitusjohtaja-puheenjohtaja-pari on yrityksen tärkein työpari. Puheenjohtajan on muodostettava sopiva vastavoima toimitusjohtajalle. Toimitusjohtajakokemus antaa tässä uskottavuutta tehtävään. Myös hallituksesta tulee löytyä vastavoima puheenjohtajalle, esitettiin.
Koska naisia on toimitusjohtajina vähän, esimerkiksi tarkastusvaliokunnan puheenjohtajuus voi olla hyvä polku kohti hallituksen puheenjohtajuutta. Ei voi tulla suoraan puheenjohtajaksi ilman hallituskokemusta. Yhteinen tavoite kaikilla on laajentaa puheenjohtajapoolia. Hyvien kandidaattien kasvatus on pitkä polku, jossa esimerkiksi Solidiumilla voi olla roolinsa.
Yleisökysymyksenä tiedusteltiin puheenjohtajan roolista ja persoonasta. Esitettiin, että tarvitseeko puheenjohtajan olla vahva persoona ja viedä ilmatilaa kokouksissa, vaan olla pikemminkin fasilitaattori ja mahdollistaja. Rytsölä tarkensi aiempia kommenttejaan, että puheenjohtajan on pystyttävä erityisesti kahdenkeskisessä toimitusjohtaja-puheenjohtaja-dialogissa olemaan vastavoima toimitusjohtajalle, ei niinkään hallitushuoneessa.
Seuraajasuunnittelu on kompromisseja
Paneelikeskustelussa vaihdettiin myös ajatuksia hallituksen puheenjohtajan jäsenyydestä nimitysvaliokunnassa. Strandberg toi esille haasteen, jos puheenjohtaja ei performoi. Hänen mukaansa puheenjohtajan olisi hyvä olla nimitystoimikunnassa asiantuntijajäsen, ei varsinainen jäsen. Rytsölä ei puolestaan nähnyt tässä ongelmaa, sillä puheenjohtaja on kuitenkin jäävi käsittelemään häntä koskevia asioita.
Strandberg kehotti laajentamaan puheenjohtajavalinnoissa perinteistä piiriä, lisäämään monimuotoisuutta ja ottamaan rohkeasti myös riskejä ilmeisten valintojen sijaan.
Lahti totesi, että verkostojen tunteminen ja viralliset referenssit ovat tärkeitä puheenjohtajakandidaatteja etsittäessä ja arvioitaessa.
Ulkopuoliset hallitusarvioinnit ja haastattelut voivat antaa syvällisempää tietoa nimitystoimikunnalle itsearviointikyselyiden sijaan. Ulkopuolista arviointia olisi hyvä käyttää esimerkiksi kolmen vuoden välein.
Hallituksen on oltava toimiva kokonaisuus
Suomessa on haastavaa vaatia puheenjohtajalta toimialakokemusta.
Voi olla, että sitä ei voi edes saada muualta kuin kyseisestä yrityksestä. Rytsölän mukaan voi olla, että puheenjohtajia ei löydy lainkaan, jos aletaan asettaa liikaa kriteerejä.
On kuitenkin tärkeää, että hallituksesta löytyy toimialaosaajia vähintään kaksi, mainitsi Mäkinen. Hän jatkoi, että se voi olla myös etu, jos puheenjohtajalla ole toimialakokemusta.
Hallituksen on oltava toimiva kokonaisuus, ja nimityksissä on mietittävä kokonaisuutta. Toimitusjohtajan ja puheenjohtajan tulee toimia hyvänä työparina. On myös pohdittava, millainen kokoonpano voisi parhaiten tukea puheenjohtajaa työssään hallituksessa.
