DIF x EY -aamiaistilaisuudessa 3.10. pureuduttiin aiheeseen ”Arvonluonti ja kasvu listaamattomissa yhtiöissä”. Tilaisuuden avasi EY:n hallituksen puheenjohtaja Heikki Ilkka, ja Erika Grönlund (Partner) alusti aiheeseen. Paneelikeskustelua moderoivat EY:n Anders Svennas ja Juha Hilmola. Panelistit olivat: Miia Porkkala, Jonas Geust sekä Ove Uljas. Kommenttipuheenvuoron piti DIFin Senior Advisor Philip Aminoff.
Arvonluonnin ajankohtaiset teemat
Grönlund johdatteli aiheeseen kertomalla, että arvonluontiin vaikuttavat lukuisat eri tekijät. Arvonluonnin ajankohtaisia teemoja ovat esimerkiksi seuraavat: demografiset muutokset (nuorempi sukupolvi päätöksentekijäksi niin yhteiskunnassa kuin yrityksissä), ilmastonmuutos (riskit ja mahdollisuudet), misinformaation määrän lisääntyminen, teknologinen kehitys (dataa ja tietoa rajattomasti, tekoäly), kuluttajien päätöksenteossa tapahtuvat muutokset sekä työntekijöiden odotukset.
Yrityksellä on oltava selkeä näkemys olemassaolonsa tarkoituksesta.
Sen on luotava arvoa kaikille sidosryhmille, houkuteltava osaavaa työvoimaa, hankittava rahoitusta ja pääomia sekä pyrittävä asiakaspysyvyyteen.
Vastuullisuus ja arvonluonti
EY toteutti keväällä tutkimuksen (Long-Term Value and Corporate Governance Survey), johon osallistui 200 päätöksentekijää (seniorijohtajaa) 15 eri maasta. Edustettuna oli 26 eri toimialaa. Mukana oli myös pohjoismaisia yrityksiä.
Tutkimuksen painotus oli siinä, miten vastuullisuus vaikuttaa yritysten arvonluontiin.
Tavoitteena oli selvittää, miten hallintojärjestelmät kehittyvät huomioimaan vastuullisuuden osana arvonluontia ja strategiaa.
Tutkimuksessa nousi esille kolme teemaa: 1) hallintojärjestelmän rakenne ja tehokkuus; 2) konkreettiset teot ja toimet (joita tulisi tehdä siirtyäkseen tavoitteista tekoihin) sekä 3) erilaiset elementit, kuten palkitseminen, joita tulisi tarkastella osana hallintojärjestelmää.
Yritykset ovat hyvin eri vaiheissa omalla kehityspolullaan edellä mainittujen teemojen osalta. Osa yrityksistä kieltää muutostarpeen; toiset (johtavat yritykset) puolestaan ovat integroineet arvonmuodostuksen strategiaansa.
Käynnissä on suuri muutos. Pääoma ja työntekijät seuraavat yrityksiin, jotka eivät luo arvoa vain osakkeenomistajille vaan myös laajemmalle sidosryhmäjoukolle. Yritykset, jotka pystyvät luomaan, mittaamaan ja viestimään arvoa sidosryhmille, menestyvät parhaiten.
Long-Term Value -viitekehys
EY on luonut viitekehyksen tavoitteenaan tunnistaa ja luoda mittarit, joilla voidaan mitata ja tunnistaa pitkän aikavälin arvonmuodostusta. Kehyksessä otetaan aiheeseen kokonaisvaltainen näkökulma: taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit, joissa huomioidaan niin asiakkaiden ja henkilöstön kuin osakkeenomistajien ja muiden sidosryhmien näkökulma.
Arvonluonnin vaiheet ja näkökulmat
Ensimmäisessä vaiheessa mietitään konteksti: miksi yritys on olemassa ja miten tarkoitus on integroitu ohjausjärjestelmään ja strategiaan.
Toisessa vaiheessa analysoidaan keskeisiä sidosryhmiä ja sitä, mitä arvoa yritys luo sidosryhmilleen.
Kolmas vaihe on tunnistaa voimavarat, joilla arvoa luodaan ja ylläpidetään.
Neljännessä vaiheessa luodaan mittaristo pitkän aikavälin arvonmuodostuksen ja viestimisen mittaamiseksi.
Arvonluonnin neljä näkökulmaa ovat:
- Taloudellinen näkökulma: keskeisinä teemoina tuloksentekokyky ja kasvu
- Asiakasnäkökulma: yrityksen brändi, asiakaspysyvyys, kyky innovoida uusia tuotteita ja palveluita
- Henkilöstönäkökulma: kulttuuri ja johtaminen, henkilöstön sitoutuminen ja osaamisen kehittäminen, diversiteetti
- Yhteiskunnallinen näkökulma: ilmastonmuutos, vaikutus arvoketjuun ja koko yhteiskuntaan, mittarina esimerkiksi hiilijalanjälki
Mielenkiintoisia löydöksiä
Suurin osa yrityksistä on aloittelijoita vastuullisuusteemoissa; expert-joukko, joka on pitkällä vastuullisuuden näkemisessä osana arvonluontia, on joukkona pieni.
Edistyneet yritykset ovat optimistisempia kasvun suhteen: 90 prosenttia heistä arvioi ESG-investointien kasvavan tulevaisuudessa ja 72 prosenttia on sitoutunut YK:n kestävän kehityksen tavoitteisiin. Kuitenkin yli puolet edistyneistä yrityksistä on sitä mieltä, että yritys ei ole tarpeeksi nopea näissä toimissaan.
Aloittelijat eivät puolestaan ole niin optimistisia kasvun suhteen, ja vain puolet heistä arvioi tekevänsä ESG-investointeja tulevaisuudessa.
Mitä tulee tehdä, että päästään tavoitteista konkretiaan?
Vain seitsemän prosenttia kaikista tutkimukseen vastanneista oli sitä mieltä, että vastuullisuus on integroitu osaksi hallituksen päätöksentekoprosessia.
Kun kysyttiin, mitkä ovat merkittävimmät haasteet pitkän aikavälin arvonluonnissa vastuullisuuden näkökulmasta, esille nousivat seuraavat teemat:
- Tiedon ja osaamisen puute: hallituksen toimintamalli, kokoonpano ja tietotaidon monipuolisuuden puute
- Hallintojärjestelmän kehittäminen: esimerkiksi johdon palkitseminen: miten integroida pitkän aikavälin tavoitteet lyhyen aikavälin palkitsemiseen.
- Raportointi: sisäinen sekä ulkoinen viestintä
Pitkän aikavälin kasvu
Alustuksen jälkeen siirryttiin paneelikeskusteluun. Kun panelisteilta kysyttiin heidän ajatuksiaan pitkän aikavälin kasvusta ja arvonluonnista, Geust nosti esille asiakasnäkökulman. On ymmärrettävä miten tuotetaan arvoa asiakkaalle – ja miten saadaan asiakas tulemaan takaisin ja luottamaan.
Porkkala puolestaan korosti, että tärkeintä on, että kasvu on kestävää. Välillä on hyvä kyseenalaistaa, kuinka tärkeää kasvu on vai tulisiko keskittyä johonkin muuhun. Uusiutuminen ja innovaatiot uudelle ajalle ovat tärkeitä.
Uljas nosti esille kyvyn ja halun uudistaa, luoda kasvua tukevaa strategiaa ja kulttuuria sekä vaalia tarvittavaa kuria strategian toteuttamisessa. Se, millaisia ihmisiä ja kompetensseja kehitetään, säteilee kaikkeen: lupauksiin niin markkinoille, asiakkaille kuin työntekijöille.
Omistajastrategia on kivijalka – ja selkeys tuo tuloksia
Porkkalan mukaan perheellä (omistajilla) on oltava kyky muodostaa yhteinen tahtotila ja näkemys siitä, mitä omistaja haluaa. Jokainen lähestyy omistajastrategiaa vähän omalla tavallaan muun muassa arvojen, päämäärien ja taloudellisten tunnuslukujen kautta. Oleellista on se, että perhe ja suku käy keskusteluja siten, että yhteinen linja löytyy hallitukselle viestittäväksi. Kun omistajakunta on laaja, selkeyden saaminen on iso työ.
Linjanveto sen suhteen, ollaanko jatkossa mukana yrittäjänä vai portfolio-omistajana, on tärkeää. Samoin aikajännekysymys on määriteltävä.
Geustin mukaan pääomasijoittajat ovat hyviä antamaan selkeät ohjeet ja tahtotilan, samoin kasvollinen omistaja.
Listaamattomissa yhtiöissä on paljon opittavaa selkeydessä; selkeys tuo tuloksia!
Hallitukselle ei välttämättä näy se, että omistajat tekevät töitä kahteen suuntaan (omistajien ja hallituksen suuntaan), korosti Porkkala. Toisaalta on suvun hyvät hallintotavat ja roolit, toisaalta yrityksen. Esimerkiksi rotaatio on oltava selvillä, että sen voi viestiä hallitukselle.
Panelistit olivat samaa mieltä siitä, että omistajastrategia tulisi tehdä kirjallisena. Geust korosti strukturoidun prosessin tärkeyttä omistajastrategian luonnissa. On myös mietittävä, kuka strategian laatii ja vie eteenpäin hallitukselle ja missä muodossa.
Hallituksen rooli arvonluonnissa
Geustin mukaan hallituksen roolina on jalkauttaa omistajan tahtotila; saada tahtotila toteutumaan yhtiössä. Hallitus asettaa tavoitteet ja johto toteuttaa ne. Tässä on oleellista synnyttää luottamuksellinen suhde johdon ja hallituksen välille. Toimitusjohtajan on annettava vaihtoehtoja ja tuotava hallitukselle ehdotuksia.
Myös Uljas korosti puheenjohtaja-toimitusjohtaja-akselin toimimista – ja se perustuu luottamukseen. Toimivan johdon on pystyttävä haastamaan hallitusta.
Porkkalan mukaan omistajien tärkein tehtävä on löytää ihmiset, jotka ovat sopivia ja päteviä sekä ymmärtävät omistajien tahdon ja toimivat sen mukaisesti.
Hallituksen on oltava hereillä ja esitettävä oikeita kysymyksiä johdolle. Tämä on paras tuki ja apu, mitä hallitus voi antaa. Tiimityön pohjalla on luottamus. On uskallettava olla eri mieltä ja jopa konfliktissa rakentavasti. Aikahorisonttina voi ajatella seuraavaa: toimitusjohtaja miettii yhtä vuotta, hallitus viidestä vuodesta eteenpäin ja omistaja 25 vuotta.
Puheenjohtaja valmistelee yhdessä toimitusjohtajan kanssa omistajakunnalle asioita. Tapaamisia voi olla pari kertaa vuodessa sekä toimiala- tai teemapäivä, joissa mukana hallituksen ja johdon lisäksi omistajat.
Palkitsemisen on kokonaisuus, jonka on oltava ymmärrettävä ja viestittävissä
Uljaksen mukaan lyhyen aikavälin palkitsemisen lisäksi on hyvä olla kolmen tai viiden vuoden palkitsemisen malli. Pidemmän aikavälin palkitsemisen malli toimii perheyrityskontekstissa. Myös omistamisen elementistä palkitsemissa keskusteltiin ja pidettiin yleisöpuheenvuoro.
Porkkala nosti esille palkitsemisen haastavuuden; se on kokonaisuus, jonka tulee olla ymmärrettävä ja viestittävissä.
On tiedettävä, milloin ollaan maalissa ja milloin ei.
Palkitsemisen on tuettava strategiaa muutoinkin kuin taloudellisten tunnuslukujen kautta. Sen tulee sitouttaa ja motivoida, ja se luo osaltaan arvopohjaa ja kulttuuria. Se on koko paketti urapolkuineen ja koulutuksineen, etuine, eläkkeine ja terveydenhuoltoineen.
Myös Geustin mukaan palkitseminen on yksi haasteellisimpia asioita saada oikein. Yhtiö saa sellaisia työntekijöitä, millainen palkitsemismalli sillä on. Palkitseminen ajaa tietyntyyppistä käyttäytymistä, ja sen on oltava linjassa yhtiön ja perheen arvojen kanssa. Pitkän ja lyhyen aikavälin palkitseminen tulee olla win-win.
Miltä hyvä näyttää ESG-maailmassa?
Vastuullisuuden äärelle pysähdyttiin nöyränä. Geust totesi, että kaikilla on todella paljon opittavaa (ESG:stä): miltä hyvä näyttää tässä maailmassa? Yhtiön on valittava, missä se haluaa olla vastuullisuusasioissa: tulevaisuuden edelläkävijäyhtiö, joka hakee vastuullisuudesta lisäarvoa, peesaavana keskiryhmässä vaiko perässä tulijana tehden hidasta kuolemaa.
Porkkala korosti perheyhtiöille olevan itsestäänselvyys ja luontevaa huolehtia, että asiat ovat kunnossa. Vastuullinen omistaja on kiinnostunut yrityksestä. Uljas puolestaan nosti esiin näkökulman rekrytoinnin kriittisyydestä. Yleisöhuomiona pyydettiin katsomaan vastuullisuutta kilpailuedun lähteenä, osana tuotteita ja palveluita.
Geust peräänkuulutti, että yhtiöön ei saa syntyä korjausvelkaa; vastuullisuus on sitä, että yhtiö on hyvin hoidettu. Jotta yhtiö olisi hyvä ja kilpailukykyinen, siitä on huolehdittava. Tämä lähtee omistajastrategiasta ja hallitustyöstä. Katsokaa vastuullisen omistamisen perään!
Muuttuvassa maailmassa hallituksen kokoonpanolla on merkitystä
Kommenttipuheenvuorossaan Aminoff korosti, kuinka tällä hetkellä yhtiöihin vaikuttaa valtavia muutosvoimia joka suunnalta. Hallituksella on oltava riittävän vahva kuva, mikä on yhtiön aito ympäristö ja tilanne – ja miten se vaikuttaa yhtiön toimintaan. Muutoin omistajan on vaikea muodostaa liiketoimintaperusteista omistajastrategiaa.
Omistajastrategia lähtee puheenjohtajasta, jolla on oltava kyky puhua toimivan johdon ja omistajan kanssa. Iteraatio on jatkuvaa ja tapahtuu eri tavalla riippuen yhtiöstä. Eri aikavälien kysymykset tulee käsitellä kerralla.
Muuttuvassa maailmassa hallituksen kokoonpanolla on merkitystä. On oltava riittävän erilaisia taustoja, persoonia ja verkostoja – ja pitkämielisiä ihmisiä.
Omistajatahdon määrittely on helpompaa pääomasijoittajavetoisissa yhtiöissä. Perheyhtiöissä siihen on käytettävä paljon aikaa, sillä muutoin energiaa menee liian moneen asiaan ja fokusoinnin puutteeseen. Hallituksen on myös viestittävä, haetaanko pitkän aikavälin arvonluontia vai exittiä (irtautumista).
Hallituksen pitää katsoa joka suuntaan: viranomaisiin, omistajiin, johtoon ja työntekijöihin. Omistajia on kuunneltava tarkoin. On myös ymmärrettävä ja muistettava toimitusjohtajan arki.
Palkitsemisen osalta on hahmotettava, miltä hyvä näyttää (tulos- ja kasvutaso) tässä yhtiössä ja mikä toimii tälle yhtiölle sen potentiaali huomioiden.
Tällöin on helppo asettaa tavoitteet.
Kun vastuullisuus saadaan osaksi hallituksen hyväksymää strategiaa, silloin vasta päästään alkuun vastuullisuusasioissa.
Loppukeskustelut
Lopuksi keskusteltiin vielä muun muassa: mahdollisista ristiriitatilanteista toimitusjohtajan ja hallituksen välillä exitin ja pitkän aikavälin arvonluonnin suhteen, selkeän osinkopolitiikan tärkeydestä, erimielisistä omistajista ja yhtiön edusta (tällöin hallitus joutuu tulkitsemaan, mikä on yhtiön etu), hallituksen huolellisesta valinnasta omistajien tärkeimpänä tehtävänä, luottohenkilöiden merkityksestä sekä reagointiherkkyydestä.
Tilaisuuden esitysmateriaali on DIFin jäsenten ladattavissa ohessa (edellyttää kirjautumisen).
