DIF:n teemoina on tänä keväänä käsitelty megatrendejä, disruptiota ja henkilöstöä. Megatrendit ja disruptio vaikuttavat siihen, miltä pelikenttä näyttää ja mitä mahdollisuuksia siellä on tarjolla. Henkilöstön asenne ja osaaminen vaikuttavat siihen, pystyykö yritys reagoimaan pelikentän ja pelattavan pelin muutoksiin.
Disruptiossa toimiva johto joutuu hankalaan puristukseen, kun sen tulisi toisaalta pohtia uuden pelikentän ja uuden pelin ominaisuuksia ja näihin tarvittavia uusia kyvykkyyksiä ja toisaalta varmistaa, ettei se menetä otettaan siitä pelistä, jossa juuri nyt on menestyttävä. Tässä myllerryksessä korostuu hallituksen vastuu siitä, että yritystä kehitetään kestävästi. Päätöksissä on yhtäaikaisesti otettava kantaa lyhyen, keskipitkän ja pitkän aikavälin kysymyksiin.
Perinteisesti on katsottu, että toimiva johto vastaa strategian valmistelusta ja hallitus sen hyväksymisestä ja toteutumisen varmistamisesta. Megatrendit ja disruptio edellyttävät myös hallitukselta strategisen näkemyksen muodostamista. Jotta toimiva johto kokee voivansa esittää suuria ja pitkälle tulevaisuuteen tähtääviä satsauksia, on sen koettava, että sen näkemykset tulevaisuuden mahdollisuuksista ja uhista ainakin pääosin kohtaavat hallituksen (ja harvaomisteisissa yrityksissä myös omistajien) näkemysten kanssa. Megatrendeihin ja disruptioon sopeutuminen edellyttää dialogia, johon on viisasta osallistuttaa myös henkilöstö. Tähän on viime vuosina vihdoin Suomessakin löytynyt laaja kirjo menetelmiä, jotka toivon mukaan tulevat alentamaan työmarkkinoillamme perinteeksi muodostunutta vastakkainasettelua. Aiheesta käytiin DIF:in vuosikokouksessa mitä mainioin keskustelu.
Disruptiossa on ulottuvuus, joka sopii huonosti perinteisten taloustieteiden lineaariseen ja positivistiseen ajattelumalliin: epävarmuus. Se ei ole riskien tavoin todennäköisyyslaskelmien avulla kvantifioitavissa. Jotain yllättävää saattaa tapahtua: kahden maan nahistelu muuttuu sodaksi, raha menettää arvonsa, ylimmän johdon tapaaminen päättyy onnettomuuteen, jne. Epävarmuuden vallitessa hallituksen kyky toimia reaaliajassa nousee arvoon arvaamattomaan. Hallituksella tulee olla keinot uuden tilannekuvan muodostamiseen ja rajujenkin päätösten tekemiseen nopeasti. Aina ei ole aikaa vuosikellopohjaiseen päätöksentekoon.
Perinteiset hyvän hallintotavan koodit sisältävät paljon hyödyllisiä neuvoja siitä, miten hallituksen vastuulla olevat asiat hoidetaan lakien ja asetusten puitteissa, asianmukaisesti ja hyvässä järjestyksessä. Niitä kannattaa seurata. ’Comply or Explain’-periaate tukee mainiosti hallintotavan kehittämistä yrityksen olemuksen ja tarpeiden pohjalta.
Hallintokoodeissa ei kuitenkaan pohdita kovin syvällisesti hallituksen roolia yhtiön ylimpänä vastuunkantajaelimenä. Mitä hallitus pyrkii saamaan aikaiseksi ja miten hallitus varmistaa, että tavoitteisiin päästään? Tätä aukkoa täydentää ansiokkaasti eteläafrikkalaisen Mervyn Kingin ajatus ’Apply and Explain’ (King IV 2016: https://www.pwc.co.za/en/publications/king4.html). Mielestäni tässä on juuri sellainen uusi teema, jossa DIF voisi toimia keskustelunavaajana Suomessa.
Philip Aminoff
DIF:n hallituksen puheenjohtaja
