Tulevaisuuden ennustamiseen ei ole koskaan neljännesvuosisadan kestäneen työurani käytetty niin paljon aikaa ja energiaa kuin tällä hetkellä. Skenaariotyöskentely on uinut yritysten kokoushuoneisiin mustien joutsenten vanavedessä.
Strategiatyöpajoissa fläppitauluille piirtyy aiempaa isompi määrä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Viimeistään nyt suurimmalle osalle meistä on selvinnyt, mitä käsite VUCA tarkoittaa. Maailma on hämmentävällä tavalla Volatile (epävakaisa), Uncertain (epävarma), Complex (monimutkainen) ja Ambiguous (epäselvä). Kaikki tuntuu olevan yhtä ”hurlumheitä”.
Skenaariotyöskentelyssä asetumme herkästi sivustakatsojan rooliin: keskitymme pohtimaan, mihin suuntaan maailma ympärillämme kehittyy ja miten kehitys vaikuttaa meihin. Sen sijaan, että korostaisimme omaa toimijuuttamme, keskitymme puhumaan riskien hallinnasta ja toiminnan sopeuttamisesta.
Toimijuudessa on kysymys tulevaisuuden muotoilemisesta; kyse voi olla teknologisista tai sosiaalisista innovaatioista, pienistä tai suurista. Niitä yhdistää yksi asia: niiden tekemiseen tarvitaan osaavia ihmisiä ja ihmisen keksimiä työkaluja.
Terve kulttuuri on tärkeä menestystekijä
Yrityksesi tulevaisuus riippuu siis mitä suuremmissa määrin ihmisistä ja heidän osaamisestaan. Ei olekaan ihme, että myös yrityskulttuurista puhutaan merkittävästi aiempaa enemmän. Toimijuutta tukeva kulttuuri alkaa olla aineellistakin pääomaa tärkeämpi. Ihmiset hakeutuvat yrityksiin, joissa heidän on hyvä olla ja kehittyä. Raha taas hakeutuu oikeanlaisen asenteen ja oikeanlaisen osaamisen luokse.
Työvoimapula on iso haaste. Sen ratkomiseen tarvitaan poliittista tahtoa ja toimia. Se, mihin yrityksissämme voimme suoraan vaikuttaa, on kulttuuri. Kulttuuri ratkaisee sen, saammeko työmarkkinoilta juuri meille parhaat ihmiset – ne näkijät ja tekijät, jotka kykenevät toteuttamaan strategiaamme.
Millainen sitten on houkutteleva kulttuuri?
Terveen kulttuurin tunnistaa siitä, että sitä muokkaavat arvot ovat laajasti yrityksen omistajien, hallituksen jäsenten ja operatiivisen johdon hyväksymiä ja omaksumia. Ne toimivat yrityksessä arkisen aherruksen kompassina.
Arvot – silloin kuin kaikki ovat niihin sitoutuneet – tekevät päivittäisestä toiminnasta ja päätöksenteosta helpompaa. Kun asiat eivät politisoidu, ihmisille jää enemmän aikaa ja energiaa töidensä hoitamiseen.
Vallitseva kulttuuri voi olla liiketoiminnalle asetettuja tavoitteita tukeva tai ne vesittävä. Siksi siihen on suhtauduttava vakavasti.
Kulttuuristrategia antaa liiketoimintastrategialle siivet
Huolimatta siitä, että suurin osa yrityksistä tunnistaa terveen kulttuurin merkityksen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi, vain harvalla on kulttuuristrategia, jossa määritellään yrityksen tavoitekulttuuri ja toimenpiteet sen rakentamiseksi.
Erityisen tärkeää tavoitekulttuurin ja toimenpiteiden määritteleminen on M&A-tilanteissa, joissa synergiaetujen saavuttaminen edellyttää toisilleen vieraiden kulttuurien (arvojen, uskomusten ja toimintatapojen) ymmärtämistä ja yhdistämistä.
McKinseyn tutkimuksen mukaan 25 prosenttia johtajista kokee yrityskauppojen epäonnistumisen merkittävimmäksi syyksi kulttuurien törmäyksen. Tätä tietoa vasten ei ole yllättävää, että 81 prosenttia suomalaisista listatuista yrityksistä aikoo KPMG:n tutkimuksen mukaan lisätä tulevissa yrityskaupoissa panostuksia kulttuuri-integraatiossa onnistumiseen.
Samanlaisia kulttuuria koettelevia taitekohtia ovat esimerkiksi omistajanvaihdokset tai merkittävät muutokset toimintaympäristössä. Juuri näissä tilanteissa palkitaan pitkäjänteinen ja systemaattinen panostus kulttuuriin: motivoituneet ja toisiinsa luottavat ihmiset luovivat eteenpäin vähän tuulisemmassakin säässä. He etsivät tarpeen tullen uuden kurssin ja suhtautuvat uteliaisuudella uusiin mahdollisuuksiin.
Kulttuurin tavoitteellisella ja luovalla johtamisella varmistetaan sekä liiketoimintastrategian toimeenpanossa onnistuminen että ketterän toiminnan mahdollistava luottamuksen ilmapiiri. Ja ketteryyttä VUCA-maailmassa totisesti tarvitaan.
