Monet DIFin jäsenet toimivat pörssiyhtiöiden ohella myös säätiöiden, järjestöjen ja noteeraamattomien yritysten hallituksissa. Minullakin on kokemusta niistä kaikista. Pörssiyhtiöiden hallitustoiminnan parhaat käytännöt ovat viimeisen 30 vuoden aikana kehittyneet merkittävästi. Yhtä selkeää kehitystä en ole havainnut mainitsemissani muissa organisaatioissa.
Hallitustyöskentelyä opetetaan yliopistoissa yleensä kauppatieteiden opintojen yhteydessä ja jonkin verran oikeustieteissä. Opiskelijat saavat käsityksen, miten yrityksen hallitus toimii yhdessä toimitusjohtajan kanssa ja mitkä ovat hallituksen vastuualueet. Kuten tiedämme, yritysten hallitustyössä on kyettävä analysoimaan strategisesti tärkeitä kysymyksiä, kuten yrityksen nykytilaa suhteessa toimintaympäristöön ja sen muutoksiin.
On päätettävä, mitkä asiat ovat hallitustyön painopisteet, fokusalueet.
On asetettava lyhyen ja pitkän tähtäimen strategiset ja taloudelliset tavoitteet. Sen ohella hallituksen on toimittava tiiminä: osattava toimia yhteistyössä yrityksen ja sen kaikkien osakkeenomistajien parhaaksi. On systemaattisesti arvioitava omaa hallitustoimintaa tavoitteena jatkuva parantaminen.
Yliopistoissamme järjestöjen ja säätiöiden hallitustyötä opetetaan esimerkiksi yhteiskuntatieteiden ja humanististen tieteiden alueilla. Niissä hallitustyön perusteiden lisäksi painopiste tuntuu olevan yleisemmin yhteisön ja yhteiskunnan tarvitsemat resurssit ja rahoituksen hankkiminen.
Johtuuko tästä koulutuksellisesta kulttuuritaustasta, että pörssiyritysten hallitustyö on kehittynyt mielestäni selkeämmin kuin esimerkiksi säätiöissä? Monissa organisaatioissa taidetaan tuntea paremmin poliittisen toiminnan kulttuuri. Silloin ajetaan oman viiteryhmän oletettuja intressejä eikä lähtökohtana ole hallituksen vastuulla olevan organisaatiokokonaisuuden menestys ja vain se. Poikkeuksiakin on. Muutamat isot säätiöt ovat ottaneet hallitustyön kehittämisessä huomioon pörssiyhtiöiden hallintokoodin käytänteet soveltuvin osin.
Luullakseni yksi este pörssiyritysten hyvien hallituskäytäntöjen leviämiseen on se, ettei niitä tunneta ja tuntematonta kohtaan on erilaisia epäluuloja.
Tampereen yliopiston hallituksessa heti ensimmäisessä puheenjohtamassani kokouksessa vuoden 2022 alussa keskustelimme ja sovimme, mitä hallituksena haluamme saada aikaiseksi. Hallitustyön painopisteiksi tunnistettiin luottamuksen rakentaminen sekä tietyt johtamisen kehittämiseen, strategian toimeenpanoon sekä talouteen ja rahoitukseen liittyvät kysymykset. Hyväksyimme myös yliopiston arvoihin pohjautuvat hallitustyöskentelyn periaatteet (golden rules). Näissä periaatteissa keskeistä on, että hallitus pyrkii omalta osaltaan rakentamaan keskinäistä luottamusta sekä yhteistyön henkeä hallituksen kanssa työskentelevien kanssa. Näin olemme myös toimineet. Sen ansioista – näin uskon – myös hallituksen tärkein yksittäinen päätös eli rehtorin valinta sujui koko prosessin ajan yksimielisesti ja lopputulos, professori Keijo Hämäläisen valinta rehtoriksi 1.6.2023 alkaen, on saanut laajasti arvostusta. Valintaprosessi eri vaiheineen oli samanlainen kuin esimerkiksi puheenjohtamieni hallitusten, Nesteen ja Stora Enson, toimitusjohtajavalinnat ottaen toki yliopiston osalta lisäksi huomioon julkisuuslainsäädännön velvoitteet.
Mielestäni DIFin jäsenet voivat pää pystyssä tuoda esiin pörssiyhtiöiden hallituksissa oppimiaan hyviä käytäntöjä ja ehdottaa niitä käytettäväksi myös muunlaisissa organisaatioissa, luonnollisesti kunkin organisaation kulttuuria kunnioittaen. Näin olen tehnyt, ja kokemukseni ovat positiivisia.
