Hallituksen yksi tärkeimmistä tehtävistä on toimitusjohtajan valinta. Kuitenkin vain alle puolet hallituksista varautuu tilanteeseen tekemällä systemaattista seuraajasuunnittelua. Toimitusjohtajalle tärkeää on varmistaa oman johtoryhmän seuraajasuunnittelu. Kaikissa yhtiöissä on panostettu tähän ja prosessi on olemassa. Haasteina ovat hallituksen osallistuminen ja tiedonsaanti prosessin tilasta.
Seuraajasuunnittelu on proaktiivinen tapa hallita riskiä ja varmistaa toiminnan jatkuvuus yllättävissäkin tilanteissa. Kun hallituksella on valmis suunnitelma ja strategiaan pohjautuva toimitusjohtajan menestysprofiili, uuden toimitusjohtajan löytämiseen ja valintaan kuluu myös vähemmän aikaa. Seuraajasuunnitteluprosessin avulla hallitus olisi tietoinen johtoryhmän kompetensseista, ja miten johtoryhmää on kehitetty vastatakseen paremmin toimitusjohtajan menestysprofiilia.
Teimme keväällä ja syksyllä kaksi erillistä selvitystä johdon seuraajasuunnittelusta; toinen hallitusammattilaisille (koko artikkeli löytyy Boardview 1/2020 -lehdestä) ja toinen henkilöstöjohtajille. Tässä blogissa pyrimme avaamaan niistä tehtyjä löydöksiä.
Hallitusammattilaiset ja henkilöstöjohtajat ovat yksimielisiä seuraajasuunnittelun tuomasta hyödystä. Haasteeksi koettiin johdon tahtotila, seuraajasuunnittelun vaatima ajankäyttö ja osaaminen. Ratkaisuina haasteisiin voisivat olla prosessin systemaattinen toteuttaminen, hyvät järjestelmät ja yhteistyö.
Ratkaisuina haasteisiin voisivat olla prosessin systemaattinen toteuttaminen, hyvät järjestelmät ja yhteistyö.
Jotta organisaatio olisi valmis vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin, on avainasemassa hallituksen, toimitusjohtajan ja henkilöstöjohtajan välinen yhteistyö. Hallitus vastaa yhteisesti toimitusjohtajan seuraajasuunnittelusta, kun taas toimitusjohtaja omistaa johtoryhmän seuraajasuunnittelun. Selvityksemme mukaan henkilöstöjohtajan rooli koetaan usein liian hallinnolliseksi, jotta hän voisi ottaa kompetensseihin kantaa strategisella tasolla. Yhtälö ei siis ole aivan ongelmaton, mutta miten yhteistyötä voisi rakentaa?
Avoimuuden kulttuurilla ja seuraajasuunnittelun merkityksen korostamisella on hyvä lähteä liikkeelle. Toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu on hallituksen vastuulla, mutta puheenjohtajalla on erittäin tärkeä rooli nostaa asia hallituksen käsittelyyn. Seuraajasuunnittelun alullepano on helpointa toimitusjohtajan tai puheenjohtajan vaihtuessa, jolloin uusia toimintatapoja voidaan ottaa käyttöön ilman epäilystä luottamuspulasta. Prosessin täytyy olla sekä hallituksen että toimitusjohtajan agendalla. He kuitenkin tarvitsevat myös henkilöstöjohtajan mukaan strategiaan pohjautuvaan kompetenssikeskusteluun.
Seuraajasuunnittelun alullepano on helpointa toimitusjohtajan tai puheenjohtajan vaihtuessa.
Parhaimmillaan seuraajasuunnittelu on yhteistyötä, jossa kaikilla osallistujilla on omat vastuunsa. Hallitus vaatii ja toimiva johto raportoi vähintään kerran vuodessa kompetenssien kehittymisestä. Henkilöstöjohtaja tukee toimitusjohtajaa ja vastaa prosessin läpimenosta/tuloksista ja johdon sitoutumisesta.
Monella organisaatiolla on vahva talent/people -prosessi, johon lukeutuu vuosittainen johtajien menestyksen arviointi ja johdon kehittäminen. Kuitenkin vain harva suunnitelma pohjautuu yrityksen kirjalliseen strategiaan eikä hallitukselle raportoida kehityksestä säännöllisesti. Henkilöstöjohtajalla pitäisi olla strategiaan pohjautuva ymmärrys organisaation johdon tilasta sekä näkemys kyvykkyyksien kehittämisestä: mitä strategian vaatimaa kyvykkyyttä meillä jo on, mitä meiltä puuttuu ja miten sitä voisi kehittää 1-3 vuoden aikajänteellä.
Seuraajasuunnittelu pitäisi nähdä osana organisaation merkittävää kehittämisprosessia.
Nimitystoimikunnissa ja hallitusten nimitysvaliokunnissa kannetaan huolta kompetenttien hallitusosaajien pienestä lukumäärästä. Organisaatioiden vastuuksi koetaan tulevien toimitusjohtajien, hallitusjäsenien ja hallituksen puheenjohtajien kasvattaminen. Jokainen näistä positioista vaatii laaja-alaista kokemusta ja osaamista eri johtotehtävistä muun substanssin lisäksi. Paras keino tähän on, valmennuksen, mentoroinnin ja koulutuksen ohella, laittaa talentteja uran alkuvaiheesta lähtien niin sanotusti syvään päähän, itseään suurempiin vastuisiin. Tehtäväkiertoa tai urasuunnittelua toteuttaa kuitenkin vain 40 prosenttia yrityksistä.
Seuraajasuunnittelu vaatii paneutumista ja pitkäjänteistä työtä. Seuraajapotentiaalia kehittämällä organisaation kyvykkyys vastata tulevaisuuden haasteisiin paranee. Peukalosääntönä voisi pitää sitä, että jokaisen johtajan ja esimiehen vastuulla on seuraajien kehittäminen ja kasvattaminen.
