Yhä haastavammassa toimintaympäristössä hallitustyön menestystekijöiksi muodostuvat hallituksen kyky ja notkeus ennakoida ja reagoida muutoksiin. Tämä tarkoittaa oikeanlaisten jäsenten valintaa. puheenjohtajan kykyä orkestroida hallitusta sekä hallituksen kykyä sparrata toimitusjohtajaa ja johtoa sekä hallituksen toimintakulttuurin, dynamiikan ja prosessien toimivuutta. Tehokkaan hallitustyön arvioinnin tulisikin pitää sisällään edellä mainittujen osa-alueiden arviointi.
Itsearviointi on tärkeä osa tiimin kehittämisen toimintaa.
Itsearviointi on tärkeä osa minkä tahansa tiimin jatkuvan kehittämisen toimintaa. Rakentava ja itsekriittinen arviointi fasilitoi hallituksen keskinäistä vuorovaikutusta ja keskustelua siitä, miten toimintaa voidaan tehostaa ja ohjata. DIF:n ja Heidrick & Strugglesin kesällä 2015 DIF:n jäsenille tekemän kyselyn mukaan 84 prosentissa hallituksia on toteutettu arviointi, suurimmassa osassa vuosittain. Kyselyn mukaan arviointitapana on tyypillisesti kysely.
Myös avointa ryhmäkeskustelua ja puheenjohtajan ja jäsenen välistä keskustelua käytetään melko yleisesti. Sen sijaan vain 9 prosenttia vastaajista ilmoitti, että itsearvioinnissa tehdään jäsenten henkilökohtaisen kontribuution ja kompetenssien arviointia. Vastaavasti jäsenet saavat näistä asioista harvoin palautetta.
Tämä lienee yksi syy siihen, että itsearviointi ei tuota merkittävää lisäarvoa hallituksen kokoonpanoon, sen dynamiikan kehittymiseen ja seuraajasuunnitteluun. Itsearvioinnin hyödyiksi koettiin, että hallitus ylipäätään keskustelee toiminnastaan. Hyödylliseksi koettiin myös hallitustyön kehittämisen järjestelmällisyyden lisääntyminen sekä vuorovaikutuksen ja avoimuuden lisääntyminen hallituksessa.
Toisaalta itsearvioinnin haasteeksi koetaan se, että ”mekaaninen itsearviointi ei parin vuoden
päästä välttämättä tuo enää mitään uutta”. Pelkkä itsearviointi sokeuttaa helposti hallituksen kykyä arvioida ja kehittää kriittisesti toimintaansa.
Pelkkä itsearviointi sokeuttaa helposti hallituksen kykyä arvioida ja kehittää kriittisesti toimintaansa.
Heidrick & Strugglesin tutkimuksen mukaan eurooppalaisista yhtiöistä 70 ja suomalaisista yhtiöistä 81 prosenttia arvioi työskentelytapojaan vuosittain. Mutta kun tarkastellaan, kuinka moni hallitus käyttää toimintansa arviointiin ja kehittämiseen ulkopuolista apua, luvut heikkenevät merkittävästi: vain 36 prosenttia eurooppalaisista ja suomalaisista yhtiöistä noin 42 prosenttia on toiminut näin.
Ison-Britannian hallinnointikoodi ohjeistaa puolestaan nykyisin, että FTSE 350 -yhtiöiden on toteutettava ulkopuolisen suorittama hallitustyön arviointi joka kolmas vuosi. Myös EU:n työpaperissa on ehdotettu, että noin joka kolmas vuosi olisi syväluotaavamman ja objektiivisemman arvioinnin paikka. Työpaperissa todetaan lisäksi, että erityisen haastavissa paikoissa, kuten kriiseissä tai muutostilanteissa, ulkopuolisesta arvioinnista on selvästi enemmän hyötyä.
Jatkuvan kehittämisen täytyy olla hallituksen omalla vastuulla, mutta säännöllisin väliajoin on järkevää hyödyntää ulkopuolista asiantuntijaa. Erityisesti ulkopuolinen arviointi tulee tarpeeseen, kun yhtiö on merkittävässä muutostarpeessa ja joudutaan menemään luottamuksen kannalta herkille alueille, kuten tarkastelemaan hallituksen kokoonpanoa ja kompetensseja.
Ulkopuolinen arviointi tulee tarpeeseen, kun yhtiö on merkittävässä muutostarpeessa.
DIFin kyselyyn osallistuneiden kokemukset ulkopuolisen arvioinnin hyödyllisyydestä vaihtelivat. Suurimmiksi hyödyiksi koettiin kuitenkin objektiivisuuden ja epäkohtien läpinäkyvyyden lisääntyminen, tuoreen näkemyksen ja benchmarktiedon tuominen hallitustyöhön sekä sen varmistaminen, että ulkoisten arviointien välillä tapahtuva sisäinen arviointi on riittävän avointa ja olennaista.
