Olemme kaikki kuulleet käytettävän sanontaa “kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tämä klisee on ikävä kyllä totta. Ja valitettavasti kulttuurin ruokahalu ei rajoitu tähän, vaan kulttuurin kitaan mahtuu myös hienoimmatkin sisäisen valvonnan viitekehykset ja työkalut sekä sisäisen tarkastuksen suositukset.
Keskity kulttuuriin
Merkittävissä kansainvälisissä organisaatioissa ilmenneet skandaalit ovat saaneet viime vuosina paljon mediahuomiota. Skandaalit ovat aiheutuneet epäeettisestä toiminnasta ja johtaneet johtajiston eroihin, miljoonien vahinkoihin ja mainerappioihin.
Näillä organisaatioilla on ollut ”state of art” -sisäisen valvonnan ja sisäisen tarkastuksen organisaatio sekä parhaat työkalut, jotka rahalla saa. Kyseisissä tapauksissa näillä pyyhittiin paitsi kuvainnollisesti lattiaa, niin myös miljardeja euroja yhtiöiden osakkeiden arvosta ja osakkeenomistajien varallisuudesta.
Osoittavatko nämä tapahtumat, että sisäinen valvonta on rahan haaskausta? Tekeekö tämä sisäisestä valvonnasta ja tarkastuksesta tarpeetonta? Ei suinkaan, vaan oikein rakennetulla ja toteutetulla sisäisellä valvonnalla voidaan nimenomaan vahvistaa oikeanlaista yrityskulttuuria. Toisaalta paraskaan sisäinen valvonta ei ole minkään arvoinen, mikäli kulttuuria ja sen vaikutusta ei ole huomioitu.
Rakennettaessa eettistä toimintaa ja sääntöjen noudattamista tukevaa yrityskulttuuria, ainakin seuraavien asioiden tulee toteutua:
1. Selkeät arvot – Arvot, jotka tukevat organisaation lahjomattomuutta ja sitoutumista eettiseen toimintaan. Pelkät kauniit sanat eivät riitä, vaan arvojen tulee myös todella heijastua yhtiön liiketoimintaan.
2. Tone at the top – Hallitus ja toimiva johto kannustavat toiminnallaan ja omalla esimerkillään työntekijöitä ja kumppaneita lainmukaiseen ja eettiseen toimintaan. Tämä on kulttuurin ehdottomasti tärkein osa-alue. Mikään ei rapauta kulttuuria niin nopeasti kuin johdon toiminta, joka on ristiriidassa yhtiön arvojen kanssa.
3. Viestinnän johdonmukaisuus – Johdon toiminta ja liiketoiminnalle asetetut tavoitteet ovat linjassa sen kanssa, mitä johto viestii sääntöjen noudattamiseen ja eettiseen toimintaan liittyen.
4. Sitoutunut keskijohto – Keskijohdon, tiiminvetäjien ja lähiesimiesten rooli on siirtää ylevät periaatteet käytännön toiminnaksi. Tämä vaatii sitä, että myös he ovat aidosti sitoutuneita organisaation arvoihin ja eettiseen toimintaan ja ymmärtävät näiden merkityksen organisaation menestykselle.
5. Kannustimet ja palkitseminen – Palkitseminen ja urakehitys perustuvat osaltaan eettisten arvojen mukaiseen toimintaan. Kaikille on oltava selvää paitsi se, että hyvästä käytöksestä palkitaan, myös se että huonolla käytöksellä on negatiiviset seurauksensa.
6. Avoin ilmapiiri – Kulttuuri, jossa työntekijät ja muut sidosryhmät kokevat turvalliseksi puuttua epäkohtiin ilman, että pelkäävät siitä koituvan heille itselle negatiivisia seurauksia. Kun ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi, heidän luottamuksensa organisaatioon kasvaa, mikä omalta osaltaan vahvistaa kulttuuria entisestään.
7. Vastuu – Organisaation kulttuuri sallii epäonnistumiset ja kannustaa paitsi vastuun ottamiseen myös vastuun kantamiseen.
Olen työssäni nähnyt Suomessa upeita esimerkkejä siitä, miten kulttuuri vahvistaa organisaatiota ja luo jo itsessään selkeän kilpailuedun muihin toimijoihin nähden. Olen myös nähnyt, miten sisäinen valvonta rakennetaan niin, että se huomioi organisaation ja kulttuurin erityispiirteet sekä tukee strategian toteutumista ja arvojen mukaista toimintaa. Kun strategia on hyvä, yrityskulttuuri terve ja sisäinen valvonta kunnossa, menestyminen on helpompaa.
Tämä kirjoitus on alun perin julkaistu Deloitten blogissa helmikuussa 2019.
