Yrityksillä ja niiden toiminnalla odotetaan nykyään olevan tarkoitus, joka on jotain muuta kuin pelkästään arvon luominen osakkeenomistajille. Kysymys on oikeastaan koko yritysten olemassaolon tarkoituksesta ja siitä, että yritysten edellytetään vaikuttavan positiivisesti siihen ympäristöön, jossa ne toimivat. Yhä enenevässä määrin yritysten myös odotetaan tekevän arvovalintoja sekä osallistuvan yhteiskunnalliseen keskusteluun ja vaikuttamiseen.
Arvon luominen osakkeenomistajille ei siis itsessään ole tarkoitus, vaan se on seurausta tuon syvemmän tarkoituksen menestyksekkäästä toteuttamisesta. Yrityksen kulttuuri puolestaan tukee tuon tarkoituksen toteuttamista.
Yrityksiin kohdistuvat muuttuneet odotukset vaikuttavat myös hallitusten työskentelyyn
Osin ehkä yhtiölainsäädännön määräystenkin ohjaamina hallitukset ovat perinteisesti keskittyneet roolissaan tiukasti arvon luomiseen osakkeenomistajille. Tämä rooli ei ole väistynyt, mutta siihen on tullut lisää syvyyttä viime aikoina korostuneiden yhteiskuntavastuun ja kestävän kehityksen teemojen kautta: miten luodaan arvoa myös tulevaisuudessa.
Hallituksella on tässä selkeä rooli. Kuuluuhan sen tehtäviin ja vastuisiin antaa yritykselle suunta, hyväksyä strategia, asettaa tavoitteet, arvioida toiminnan riskejä ja mahdollisuuksia sekä täyttää erilaisia valvontavelvollisuuksia.
”Creating shareholder value” ei ole syy miksi yritys on syntynyt. Tyypillinen viittaus osakeyhtiölakiinkin on relevantti vain puhuttaessa siitä ”kuoresta” eli osakeyhtiö-muotoisesta toiminnasta, jonka sisällä ja puitteissa yrityksen toimintaa harjoitetaan.
Yrityksen tarkoitus on jotain, jonka yritys voi kertoa myös asiakkailleen ja joka motivoi asiakkaita olemaan juuri tämän yrityksen asiakkaita.
Hallitukset voivat luoda arvoa yrityksille ja yhteisöille vahvistamalla yleistä luottamusta yrityksiä kohtaan. Ne luovat sitä myös osoittamalla priorisoivansa yrityksen pitkän aikajänteen menestystä ja harmoniaa ympäröivän yhteiskunnan kanssa lyhyen aikajänteen taloudellisten mittareiden sijasta.
Tämän mahdollistamiseksi hallituksen jäsenillä tulee olla näkemystä paitsi yrityksen pidemmän aikavälin strategiasta myös siitä tavoitellusta yrityskulttuurista, joka tukee valitun strategian toteuttamista.
Hallituksen oma sisäinen kulttuuri luo perustan koko yrityksen kulttuurille
Tehokas hallitus koostuu erilaisista, toisiaan täydentävistä hallituksen jäsenistä. Hallitus luo toiminnallaan oman kulttuurinsa ja ihannetilassa tuo kulttuuri on linjassa koko yrityksen kulttuurin kanssa. Hallituksen ihannekulttuuria kuvatessa käytetään usein sanoja kuten avoimuus, erilaisten näkemysten kunnioitus, ratkaisukeskeisyys ja tulevaisuuteen suuntautuminen. Kaikki hyviä sanoja ja yleviä periaatteita, mutta vasta toteutus ratkaisee, miten ne heijastuvat käytännön hallitustyöskentelyyn.
Hyvä tapa arvioida hallitustyöskentelyä on teettää ajoittain ulkopuolinen, riippumaton kulttuuriarviointi, jotka ovatkin yleistyneet viime vuosina. Tällainen arviointi voi olla joko osa vuosittaista hallituksen itsearviointia tai se voidaan suorittaa erillisenä selvityksenä. Se voi myös koskea ainoastaan hallitusta tai koko yritystä.
Kulttuuriarvioinnissa voidaan keskittyä esimerkiksi seuraaviin seikkoihin:
- Mitkä arvot näkyvät tai puuttuvat hallituksen työskentelyssä?
- Ovatko hallituksen jäsenet valmiita sekä antamaan että vastaanottamaan avointa palautetta toisilta hallituksen jäseniltä?
- Ovatko hallituksen esitykset ja päätökset hyvin perusteltuja ja ottavatko ne aina ja johdonmukaisesti huomioon pitkän aikajänteen kestävää arvoa luovat tavoitteet?
Kulttuuri ei ole jotain, jonka voi vain päättää. Eikä kulttuuri ole se, mitä sen sanotaan olevan – kulttuuri on se, mitä ihmiset kokevat sen olevan.
Kulttuurin luovat yrityksessä työskentelevät ihmiset omalla käyttäytymisellään ja näitä käyttäytymismalleja muokataan johtamisella. Hallitus ohjaa ja valvoo toimitusjohtajaa ja hänen johtoryhmäänsä, jotka puolestaan johtavat yritystä. Tässä mielessä kulttuurin muuttaminen aloitetaan ylhäältä käsin ja perustan sille luo hallituksen oma sisäinen kulttuuri.
