Hallitus on paljon vartijana yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi monimuotoisilla johtajavalinnoilla!
Useat arvovaltaiset tutkimukset toistavat merkittävää viestiä: monimuotoisemmat johtoryhmät tekevät yrityksistä asiakaslähtöisempiä, innovatiivisempia, riskitietoisempia ja mahdollistavat siten paremmat liiketoimintaa koskevat päätökset. Yrityksillä, joiden johtoryhmissä on korkein diversiteetti, on 25 prosenttia muita suurempi todennäköisyys kuulua toimialansa ykkössuoriutujiin. Monimuotoisuus on aidosti merkittävä kilpailutekijä sekä liiketoiminnan tuloksellisuudelle että pärjäämiselle yhä tiukemmassa kilpailussa huippuosaajista.
Suomi on yksi johtavista maista, kun mitataan naisjohtajien osuutta johtoryhmissä ja hallituksissa, mutta vielä on paljon kehitettävää. Vaikka naisten osuus hallitusten jäsenistä nousi vuonna 2020 yli 30 prosentin, muutos ei vielä heijastu riittävällä tavalla yritysten liiketoimintojen johtotehtäviin. Vain kymmenen naista johti suomalaisia pörssiyhtiöitä vuonna 2020, kun miehiä toimitusjohtajina oli 114. Huima ero! Johtoryhmien jäseninä naisia on 27 prosenttia, mutta liiketoimintajohdossa heitä on vain 15 prosenttia. Naisjohtajat jämähtävät tukitoimintorooleihin, joista harvoin edetään toimitusjohtajaksi.
Vain kymmenen naista johti suomalaisia pörssiyhtiöitä vuonna 2020, kun miehiä toimitusjohtajina oli 114.
Vääristymä lähtee liikkeelle jo varhaisen vaiheen seuraajasuunnittelusta. Edelleen päällikkötasolta alkaen naisia ohjataan, ja he hakeutuvat, enemmän tukitoimintoihin kuin liiketoiminnan ytimeen. Hallitusten ei tule tyytyä seuraajasuunnittelua katselmoidessaan siihen, että yrityksen tulevaisuuden toimitusjohtaja- ja liiketoimintajohtajapoolista selkeä vähemmistö on naisosaajia.
On kysyttävä: onko yhtiössä tasapainoisesti (50/50) osaavia, potentiaalisia nais- ja miesjohtajakyvykkyyksiä, joista kuka tahansa voi olla tuleva toimitusjohtaja tai merkittävän liiketoimintayksikön johtaja seuraavien kolmen, viiden tai seitsemän vuoden kuluttua. Jos ei ole, onko syy rekrytoinnin alkupäässä: eivätkö naiskandidaatit jostakin syystä kiinnostu yrityksestä tai eikö heitä ole tunnistettu? Vai kehityskaaressa, jolloin naisosaajat eivät integroidu osaksi yrityskulttuuria ja ydintehtäviä? Vai onko syy loppupäässä, jossa yritys ei saa parhaita naisjohtajiaan pysymään yrityksen palveluksessa?
Edelleen päällikkötasolta alkaen naisia ohjataan, ja he hakeutuvat, enemmän tukitoimintoihin kuin liiketoiminnan ytimeen.
On ensiarvoisen tärkeää, että sekä mies- että naisjohtajille annetaan yhtäläiset kehitysmahdollisuudet ja heitä kannustetaan uran aikana kohti liiketoiminnan ydintehtäviä. Molemmilla pitää olla tasavertaisia näytön paikkoja, strategisesti tärkeitä projekteja ja liiketoimintarooleja. Molempia on tuettava oikeanlaisten business- ja päättäjäverkostojen kehittymiseen. Harvard Business Review’n uuden tutkimusjulkaisun mukaan edellä mainittujen tekijöiden puuttuminen on merkittävä syy ”lasikattoihin”, ja yrityksissä on suuria eroja siinä, miten kyseisissä asioissa toimitaan potentiaalisten nais- ja miesjohtajien suhteen.
Toinen asia on johdon rekrytointi. Yhä liian usein kuulee fraasin ”valitettavasti tähän positioon naiskandidaatteja ei vaan löytynyt”. On vaadittava enemmän! Vasta siinä vaiheessa, kun lyhyeltäkin listalta löytyy tasapainoinen määrä yhtiön strategian kannalta osaavia ja potentiaalisia mies- ja naiskandidaatteja, joista osataan valita sopivin ilman piileviä ajatusvinoumia ”menestysprofiilista”, on kummankin sukupuolen osaajilla tasavertainen mahdollisuus tulla valituksi. Samanaikaisesti yrityksellä on käytössään kymmeniä prosentteja suurempi osaajapooli, josta valita kuhunkin tehtävään sopivin johtaja.
Jotta diversiteetistä saadaan tavoitellut hyödyt ja kaikilla huippuosaajilla on mahdollisuus menestyä, on johtoryhmien ja organisaatioiden kiinnitettävä huomiota monimuotoisen johtamiskulttuurin kehittämiseen. Sellaisessa jokaista arvostetaan, jokainen osallistetaan ja jokaista mielipidettä kuunnellaan avoimin mielin päätöksiä tehtäessä. Piilosyrjintää tapahtuu edelleen niin johtotasolla, johtoryhmissä kuin hallituksissakin. Nämä ovat herkkiä asioita, jotka jäävät helposti huomaamatta ja joista ei välttämättä uskalleta keskustella.
Piilosyrjintää tapahtuu edelleen niin johtotasolla, johtoryhmissä kuin hallituksissakin.
Jotta muutos saa riittävästi voimaa, johtoon, johtoryhmään ja hallitukseen tarvitaan ”kriittinen massa” diversiteettiä. Vähintään kolmannes, mutta enemmän on parempi. Tämä siis, kun lasketaan liiketoimintajohdon avainroolit erikseen. Kuten liike-elämän muissakin kriittisissä tavoitteissa, on monimuotoisuudenkin kehittämisessä johtotehtävien tavoitteet asettava riittävän korkealle. Vain silloin asiat aidosti toteutuvat.
Naisosaajia on Suomessa runsain määrin – käännetään se kilpailueduksi täysimääräisesti!
Kirjoittajien yhteystiedot Avant Advisors -sivustolla.
