Kahdeksan painopistealuetta hallituksille koronakriisin käsittelyyn

COVID-19 on suurin haaste, jonka useimmat eurooppalaiset hallitukset ovat koskaan kohdanneet. Pandemia pakottaa heidät navigoimaan erittäin vaikeassa liiketoimintaympäristössä ja vaihtamaan nopeasti suuntaa vastauksena odottamattomien skenaarioiden sarjaan.

Siitä huolimatta COVID-19 ei ole läheskään ainoa haaste, jonka eurooppalaisten yritysten hallitukset kohtaavat tänä aikana. Valvontatehtävässään niiden odotetaan käsittelevän monia muitakin kysymyksiä. Näihin kuuluvat ikivihreät huolenaiheet, kuten strategian laatiminen, sidosryhmien sitouttaminen sekä avainhenkilöiden tavoitteiden ja palkkioiden hyväksyminen, ja tähän kaikkeen sisältyy monimutkaisia ja laaja-alaisia, luonteeltaan ajankohtaisia haasteita, kuten ilmastomuutos, digitaalisaatio ja talousrikollisuus.

Kun huomioitavaa on niin paljon, hallitusten voi olla vaikea tunnistaa alueita, jotka tarvitsevat eniten huomiota. Tästä syystä EY:n Center for Board Matters- ohjelma tuotti Hallituksen Agenda 2020 -julkaisun. COVID-19:n lisäksi julkaisussa yksilöidään seitsemän muuta hallinto- ja ohjausjärjestelmää koskevaa asiaa, jotka meidän mielestämme olisi oltava hallitusten ja tarkastusvaliokuntien strategisia painopisteitä tulevien kuukausien aikana. Ehdotettuja prioriteetteja ei ole laitettu tärkeysjärjestykseen, koska niiden merkitys vaihtelee maittain, organisaatioittain ja toimialoittain.

COVID-19 -pandemian aiheuttamat valvontahaasteet

COVID-19:ta suurempia valvontahaasteita ei varmaankaan synny. Pandemia aiheuttaa merkittäviä riskejä yrityksen toiminnan lähes jokaiselle osa-alueelle. Väistämättä COVID-19 vaatii hallituksia keskittymään lyhytaikaiseen kriisinhallintaan. Pandemialla on kuitenkin samalla kauaskantoisia vaikutuksia yritysten liiketoimintamalleihin, sidosryhmäsuhteisiin, työtapoihin ja työn organisointiin. Siksi on ratkaisevan tärkeää, että hallitukset pitävät keskipitkän ja pitkän aikavälin näkymät tiukasti mielessä käsitellessään kiireellisiä kysymyksiä. Jatkuvan epävarmuuden ja ennalta arvaamattoman tulevaisuuden jatkuessa on hyödyllistä jatkuvasti arvioida yrityksen liiketoiminnan jatkuvuutta ja varautumissuunnitelmia.

Nykyisessä vakavassa talouden laskusuhdanteessa hallitukset haluavat tietää, mitä johtoryhmät tekevät vastatakseen sidosryhmien odotuksiin esimerkiksi palkkojen, budjettien, maksuehtojen ja toimitusketjun hallinnan suhteen. Heidän on itse tehtävä päätöksiä myös mahdollisesta osingonmaksusta. Jokaisella tehdyllä päätöksellä voi olla kauaskantoisia vaikutuksia yhtiön tulevaisuuteen ja maineeseen liittyen.

Tarkoituksen ja integriteetin korostuminen hallituksen päätöksenteossa

Yritykset, jotka toteuttavat tarkoitustaan toimiessaan samalla rehellisesti, vahvistavat todennäköisemmin tuotemerkkiään ja mainettaan ja rakentavat vahvoja suhteita asiakkaisiin. Muiden etujen lisäksi ne myös todennäköisemmin innovoivat menestyksekkäästi, vähentävät riskejä ja houkuttelevat uusia osaajia ja pitävät lahjakkaat työntekijänsä. Seurauksena on, että niillä on hyvät mahdollisuudet luoda lisäarvoa keskeisille sidosryhmilleen, mikä johtaa vahvaan taloudelliseen tulokseen pitkällä aikavälillä.

Hallituksella on valvontatehtävässään vastuu pohtia, kuinka se voi tukea yritystä aktivoimaan ja artikuloimaan tarkoituksensa. Hyvä lähtökohta on kysyä johtoryhmältä tärkeitä kysymyksiä, kuten miten johtoryhmä ymmärtää yrityksen päätarkoituksen? Kuinka se käyttää yrityksen tarkoitusta tiedottaakseen päätöksenteosta ja vaikuttaaksensa työtapoihin kaikilla liiketoiminta-alueilla? Kuinka yrityksen tarkoitus voi muuttua, kun yritys vastaa COVID-19 luomiin haasteisiin?

Hallituksella on valvontatehtävässään vastuu pohtia, kuinka se voi tukea yritystä aktivoimaan ja artikuloimaan tarkoituksensa.

Johdolta kannattaa kysyä eritoten ympäristöpolitiikasta, ihmisoikeuskäytännöistä, viestinnästä työntekijöiden kanssa ja suhteista tavarantoimittajiin. Huomion arvoisia ovat myös palkitsemisjärjestelmissä käytetyt kannustimet.

Jos hallitusten on tarkoitus huolehtia tehokkaasti yrityksensä tarkoituksen toteutumisesta, vaatii se oikeanlaisen osaamisen ja rakenteen. Voi olla tarpeen rekrytoida uusia hallituksen jäseniä, joilla on erikoisosaamista ja -taitoja. Vaihtoehtoisesti saattaa olla aiheellista perustaa komitea, jonka tehtävänä on valvoa, miten johtoryhmä omaksuu vastuullisen ja yrityksen ydintehtävän kanssa yhdenmukaisen liiketoimintaetiikan.

Miten ilmastomuutos ja kestävä kehitys tulisi huomioida yritysstrategiassa?

Hallitustyössä tulee ottaa huomioon yrityksen kestävä kehitys. Yrityksen sidosryhmät – mukaan lukien lainsäätäjät, sijoittajat ja suuri yleisö – odottavat yritysten vastaavan globaaleihin haasteisiin. COVID-19 on myös korostanut, kuinka mittavat uhat ihmisten hyvinvoinnille voivat häiritä vakavasti liiketoimintaa.

Hallitusten prioriteettina on ymmärtää, miten ilmastonmuutokseen ja sosiaalisiin kysymyksiin liittyvät riskit ja mahdollisuudet voivat vaikuttaa heidän yritykseensä. Niiden tulisi myös rohkaista johtoryhmiä pohtimaan, kuinka yrityksen toimintaa ja liiketoimintamallia voidaan mukauttaa hyödyntämään kehitystä, kuten uusiutuvaa energiaa, edistyneitä kierrätystekniikoita ja kiertotalouden nousua. Kestävä kehitys voi olla yritykselle mahdollisuus tulla vertaisryhmäänsä kilpailukykyisemmäksi, tehokkaammaksi ja kestävämmäksi.

Luonnollisestikin se tapa, jolla yritys sisällyttää ilmastomuutoksen ja sosiaaliset kysymykset strategiaansa vaihtelee sen liiketoimintamallin, tavoitteiden ja toimialan sekä sen kohtaamien erityisten riskien mukaan. Tämän mielessään pitäen hallitusten on varmistettava, että niillä on riittävästi tietoa ja asiantuntemusta sekä oikeat rakenteet ja prosessit tehokkaan ohjauksen tarjoamiseksi johtoryhmille.

Hallitusten on myös huomioitava kasvava suuntaus kohti vastuullista sijoittamista. Tämä suuntaus johtuu siitä, että sijoittajat uskovat, että kestävää kehitystä edistävät yritykset todennäköisemmin luovat pitkäaikaista arvoa. Hallituksen olisi varmistettava, että sijoittajille annetaan luotettavaa tietoa siitä, miten ilmastonmuutos vaikuttaa yritykseen ja miten siihen ja muihin tärkeisiin sosiaalisiin ja ympäristökysymyksiin vastataan.

Hallitusten tärkeimmät näkökohdat väärinkäytösten ja rahanpesun torjuntaan

Talousrikollisuus on jatkuvasti kasvava ongelma – ja lainsäätäjät odottavat yritysten auttavan sen torjunnassa. Rahanpesun vastainen eurooppalainen lainsäädäntö on kiristynyt viime vuosina yhä tiukemmaksi. Samaan aikaan globaalitvalvojat seuraavat tarkkaan virtuaalisia valuuttoja, kuten bitcoineja, koska ne ovat rahanpesijöiden ja terroristien suosima maksumenetelmä.

Talousrikoksille altistuminen on erityisen akuutti riski finanssitoimialalla toimiville yrityksille. Kaikkien alojen yritysten hallitusten tulisi kuitenkin seurata sääntely-ympäristön kehitystä tarkasti. Johtoryhmien tulisi arvioida, missä määrin yritys altistuu rahanpesun torjuntaa koskeville riskeille, kuten kryptovaluutoille tai poliittisesti vaikutusvaltaisille henkilöille, ja kuinka he aikovat vähentää näitä riskejä. Mitä tehdään sen lisäksi taloudellisten rikosten havaitsemiseksi ja estämiseksi yrityksessä? Käyttääkö yritys tehokkaasti teknisiä työkaluja vai tekeekö se yhteistyötä kumppaneidensa ja toimialansa kanssa parhaiden käytäntöjen jakamiseksi?

Hallitusten pitäisi pyytää pankkejaan selittämään, mitä he tekevät rahanpesun vastaisten lakien noudattamiseksi ja mitä käytäntöjä ne toteuttavat eettisen ja vastuullisen käytöksen lisäämiseksi.

Hallitukset voivat vahvistaa yrityksen suojautumista talousrikoksilta varmistamalla, että oikeat prosessit ovat olemassa laittomasta toiminnasta ilmoittamisen kannustamiseksi. Esimerkiksi nimetön ilmiantokanava saattaa tuoda esiin joitain huonoja käytäntöjä ja antaa arvokasta tietoa niistä organisaation alueista, joilla talousrikollisuus aiheuttaa erityisen riskin.

Liiketoiminnan digitalisaatio: riskienhallinta ja disruptioiden hyödyntäminen liiketoiminnan kehittämisessä

Liiketoiminnan digitaalinen muutos tuo hallituksille eteen avainkysymyksiä, jotka niiden on otettava huomioon toiminnassaan. Lähtökohtana on ymmärtää strateginen mahdollisuus – kuinka digitalisointi antaa yritykselle mahdollisuuden parantaa toimintaansa ja luoda paremman kokemuksen asiakkaille ja tavarantoimittajille?

Saatuaan tämän ymmärryksen hallitukset voivat pohtia, kuinka yritys voisi käyttää uusia teknologioita alustana tehokkuuden lisäämiselle, kasvun vauhdittamiselle, uusien kumppanuuksien kehittämiselle ja liiketoimintamalliensa uudistamiselle kilpailuedun saavuttamiseksi. He voivat myös tutkia, mitä yritys tekee houkutellakseen ja pitääkseen yllä henkilöstön digiosaamista ja miten digitaalisaatio huomioidaan yrityksen toiminnan ja prosessien kehittämisessä.

Toinen tärkeä huomio hallituksille on joidenkin suurten teknologiaan liittyvien riskien esiintyminen. Niihin kuuluvat kyberriskit – esimerkiksi asiakastietojen varkaudet – ja eettiset riskit – esimerkiksi tekoälypohjaiset järjestelmät, jotka tekevät puolueellisia päätöksiä, koska ne on koulutettu epätarkkojen tai puutteellisten tietojoukkojen avulla.  Lisäriski, etenkin COVID-19:n valossa, on uusien kilpailijoiden ilmestyminen, jotka heikentävät yhtiön liiketoimintamallia tai valtaavat markkinaosuuksia, koska ne ovat kehittäneet asiakkaiden suosiman digitalisoidun palvelutarjonnan.

Menestyäkseen tulevaisuudessa yritysten hallitusten on opittava hyödyntämään laajemmin datapohjaista tietojenkeruuta ja sen analysointia.

Data-analytiikan tyyppisiä työkaluja käyttämällä hallitukset kykenevät tunnistamaan esiin nousevat megatrendit ja ohjaamaan johtamista vastaamaan näiden megatrendien aiheuttamiin haasteisiin. Tämän pohjalta saatu tieto antaa heille myös mahdollisuuden tukea johtoa kehittämään innovatiivisempia liiketoimintamalleja, tekemään yhteistyötä uusien kumppaneiden kanssa ja haastamaan uusia ideoita kilpailuedun saavuttamiseksi.

Riskienhallinta: tehostettu strategisten mahdollisuuksien ja uhkien huomiointi

Nopeasti kehittyvä liiketoimintaympäristö edellyttää,että hallitukset ottavat huomioon monia riskejä. Teknologiaan liittyvien riskien lisäksi niiden on otettava huomioon sääntelyyn ja kestävään kehitykseen liittyvät riskit, kuten ilmastomuutoksen, sairauksien puhkeamisen, osaamisvajeiden ja organisaatiokulttuurin puutteiden aiheuttamat riskit. COVID-19 on myös korostanut odottamattomien riskien mahdollisuutta uhata henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta, häiritä toimitusketjuja ja vähentää tuloja ja voittoja.

Jotta voitaisiin valvoa tehokkaasti niin laajaa riskikenttää, hallitusten tulisi työskennellä johtoryhmänsä kanssa kartoittaakseen koko yrityksensä riskit, mukaan lukien sekä perinteiset että epätyypilliset riskit. Uuden tiedon saamiseksi hallitukset voisivat tarkistaa raportointimenetelmänsä ja ottaa käyttöön muuttuvia riskejä esiin tuovat raportit. Jatkossa esimerkiksi ne todennäköisesti vaativat sellaisten aineettomien erien kuten kulttuurin, maineen ja kykyjen raportointia. He tarvitsevat myös tietoa uusista ja kehittyvistä kilpailijoista ja muusta markkinoiden kehityksestä, joka voi haastaa yrityksen strategian ja johtaa kulttuuriin ja käyttäytymiseen liittyviin riskeihin.

Voi olla tarpeen, että hallitus viettää enemmän aikaa keskustellakseen esiin nousevista riskeistä ja strategisista mahdollisuuksista. Niiden on myös tarkasteltava, miten ne hyödyntävät päätöksenteossaan yrityksen sisäisiä ja ulkoisia tietoja.

Hallituksen tärkeä prioriteetti voi olla sen arvioiminen, onko yhtiön ylimmällä johdolla taitoja ja pätevyyttä puuttua nykypäivän suurimpiin strategisiin riskeihin. Jos nämä taidot puuttuvat, yritys voi joko rekrytoida tällaisia osaajia tai hyödyntää ulkopuolisia asiantuntijoita, joilla on erityistietoa. Yrityksen riskienhallintatoiminnon pitäisi olla arvokas resurssi hallitukselle, varsinkin jos se pystyy ottamaan käyttöön tehokkaita teknologisia työkaluja riskien tunnistamiseen, arviointiin, seurantaan ja ennustamiseen.

Tarkastusvaliokunnan näkökulma: Talousjohtajan laajentuvien vastuiden ymmärtäminen

Tässä äärimmäisen epävarmassa ympäristössä talousjohtajien odotetaan tarjoavan tietoa tulevaisuudennäkymistä hallituksille ja johtoryhmille. Tämän mahdollistamiseksi he luottavat kehittyvään teknologiaan kuten ennustavaan analytiikkaan. Samanaikaisesti he jatkavat sellaisten toimintojen suorittamista, jotka ovat olleet talousjohtajien tehtävänä aiemminkin – muun muassa yhtiön kassavirtojen ja likviditeetin hallinta, talousraportointiprosessien valvonta sekä sisäisten kontrollien luominen ja valvonta. On tärkeää, että talousjohtaja ja tarkastusvaliokunta ovat kiinteässä yhteydessä toisiinsa, ja yhteistyön perustana on oltava luottamus.

Tässä yhteydessä talousjohtajan ja hallituksen – ja etenkin tarkastusvaliokunnan – välisen suhteen vahvuus on strategisesti erittäin tärkeä asia. COVID-19 nostaa esiin joitain merkittäviä taloudellista raportointia koskevia kysymyksiä, kuten omaisuuserien arvonalentuminen, projektilaskenta ja toiminnan jatkuvuus. Siksi on tärkeää, että tarkastusvaliokunnat pidetään hyvin ajan tasalla, ja että CFO: n ja tarkastusvaliokunnan välillä on vahva suhde, jonka perustana on luottamus.

Talousjohtajan ja tarkastusvaliokunnan säännölliset kokoukset ovat välttämättömiä. Ne edistävät avointa, säännöllistä viestintää ja mahdollistavat ajoissa käytävän keskustelun esimerkiksi riskienhallinnasta. Kokousten tulisi kattaa tärkeiden laskenta- ja raportointikysymysten lisäksi myös laajemmat strategiset kysymykset, joilla voi olla lyhyen tai pitkän aikavälin vaikutus liiketoiminnan tulokseen ja arvoon.

Ne voivat olla myös mahdollisuus tarkastusvaliokunnalle ymmärtää paremmin talousjohtajan suhteiden laatua paitsi hallituksen ja toimitusjohtajan, myös muiden johtoryhmän jäsenten ja ylimmän johdon kanssa. Tarkastusvaliokunta voi varmistaa, että talousorganisaatiolla on oikeat kyvyt tukea yrityksen tavoitteiden saavuttamista.

Hallituksen tehokkuus: hallinnoinnin muuttuva dynamiikka

Sidosryhmien silmissä tehokas hallitus varmistaa, että yritys toimii tarkoituksenmukaisesti ja palvelee laajaa sidosryhmää sijoittajista asiakkaisiin, työntekijöihin, toimittajiin ja yhteisöön. Siihen kuuluu myös hallituksen jäseniä, joilla on oikeat taidot, pätevyys ja kokemus hoitaa hallituksen tehtävät yhtiön strategian mukaisesti.

Puheenjohtajilla on epäilemättä ratkaiseva merkitys hallitusten tehokkuuden parantamisessa. He voivat tehdä tämän valvomalla hallitusten säännöllistä itsearviointiohjelmaa ja luomalla osallistuvuuden ja luottamuksen ilmapiirin kokoushuoneeseen. Käytännöllisemmällä tasolla he voivat varmistaa, että hallituksen kokouksissa käsitellään oikeita aiheita ja aikaa varataan riittävästi tärkeimmistä aiheista keskustelulle.

Tehokkuus ei kuitenkaan ole – eikä koskaan pitäisi olla – pelkästään puheenjohtajan vastuulla. Hyvät hallitukset määritellään sen mukaan, kuinka hyvin ne toimivat joukkueena. Hallituksen jäsenten tulisi voida tehdä yhteistyötä tarjoamalla rakentavaa haastetta ja ilmaisemalla erilaisia näkemyksiä. On tärkeää huomata, että vain yksi huonosti suoriutuva hallituksen jäsen voi merkittävästi häiritä hallituksen tehokkuutta. Monimuotoisuus on keskeinen kriteeri hallituksen koko tehokkuudelle.

Tutkimukset viittaavat siihen, että laaja-alaiset näkökulmat omaavilla hallituksilla on yleensä muita, vähemmän monimuotoisia vertailuryhmiä paremmat mahdollisuudet auttaa yrityksiä tarttumaan markkinoiden mahdollisuuksiin ja hallitsemaan riskejä. Tehokkuutta lisäävät myös johtajalle asetetut määräajat. Ne mahdollistavat hallituksen kokoonpanon kehittymisen yhtiön strategian mukaisesti.

Tehokkuuden saavuttamiseksi hallituksen jäsenten on kyettävä hakemaan tietoa johdolta oman ymmärryksen parantamiseksi kuitenkaan häiritsemättä johtoryhmän roolia. Heidän on myös saatava johdolta korkealaatuista ja oikea-aikaista tietoa.

Yhteenveto

Nykypäivän yritykset toimivat erittäin vaativassa liiketoimintaympäristössä. Väistämättä tämä ympäristö tuo mukanaan lukuisia riskejä – mutta myös suuren joukon mahdollisuuksia. Emme tiedä miltä tulevaisuus näyttää, mutta voimme olla varmoja, että maailma ei palaudu samanlaiseksi kuin se oli ennen COVID-19-kriisiä.

Alkuperäisen artikkelin on kirjoittanut EY:n EMEIA Assurance Leader Jean-Yves Jégourel.
Suomennos ja lokalisointi EY:n tilintarkastusliiketoiminnan Pohjoismaiden johtaja ja EY Suomen hallituksen puheenjohtaja Heikki Ilkka.