Sain kutsun panelistiksi Kroatian EU-puheenjohtajuuden Corporate Governance -konferenssiin, joka näissä olosuhteissa pidetään webinaarina 18.6.2020. Konferenssin teemana on ”Sustainability, Boards and Investment: What’s next for Corporate Governance in a post COVID-19 world?”. Paneelini aihe on ”Board governance in a time of crisis: key considerations to build resilience”.
Valmistautuessani paneeliin ja pohtiessani hallitustyöhön soveltuvaa suomenkielistä termiä resilience-sanalle tulin nopeasti siihen tulokseen, että kimmoisuus tai sinnikkyys eivät toimi peilatessa sitä hallitustyöhön, eikä edes hieno sana sisukkuus täysi toimi. Ajatustyö tuotti sanan kriisikyvykkyys. Googlaamalla tosin havaitsin, etten ollut sanan keksijä, sillä sanalle löytyi kahdeksan osumaa, ei kuitenkaan sen enempää.
Koronapandemia testaa hallituksen kriisikyvykkyyden. Ei kuitenkaan pidä tuudittautua siihen uskoon, että tämä pandemia on pahinta, mitä on näköpiirissä. Siksi on syytä alkaa varautua tuleviin kriiseihin ammentaen oppia nykyisestä.
Koronapandemia testaa hallituksen kriisikyvykkyyden.
Luonnollisestikin hallituksen kriisikyvykkyys testataan yrityksen rahoitukseen ja maksuvalmiuteen liittyvissä asioissa. Ne eivät kuitenkaan ole ainoat tärkeät asiat. Yrityksen menestys perustuu pitkälti ihmisiin. Jorma Eloranta kertookin kirjassaan Hallitus johdon tukena, kuinka niissä yrityksissä, joissa hän toimii, hallituksen painopisteet ovat growth, operational excellence ja people.
Miten sitten hallitus voi sopivasti kriisitilanteessa sparrata johtoa työntekijöihin liittyvissä asioissa? Ratkaisuna voi olla hallituksen kysymys toimivalle johdolle, ovatko kriisitoiminnot ja henkilöstöasiat järjestetty yrityksessä niin, että kriisin helpotettua henkilöstö arvostaa työnantajaansa enemmän. Eikä siis vain siitä syystä, ettei ole tullut irtisanotuksi. Onko siis yrityksen kriisinhoito lisännyt henkilöstön sitoutumista työnantajaansa?
Niin arjessa kuin kriisinhoidossa kommunikaatio on avaintekijä. Kuulen paljon kontakteiltani, että päivät ovat niin täynnä etäkokouksia, ettei ehdi hengähtää, saati ajatella. Päivien tauoton täyttäminen etäkokouksilla on tuskin järkevää ja tuottavuutta lisäävää akuuteimman kriisin alkuvaiheen jälkeen. Toisaalta huolta on kannettu siitä, että työntekijät jäävät kovin yksin. Silloin johto ei välttämättä ole kartalla, miten asiakastyöt etenevät ja ovatko kaikki enää mukana kyydissä.
Onko siis kriisi muuttanut työyhteisön irrallisiksi saarekkeiksi vai ovatko me-henki, tuki ja yhteydenpito voimissaan?
Hallituksen kannattaa varmistaa, että yrityksessä on käyttökelpoisten työkalujen ja tekniikan lisäksi selkeät ohjeet yhteydenpidosta. On myös hyvä muistaa, että ilman toisen ihmisen näkemistä kehonkielen salat jäävät paljastumatta ja samalla voi jäädä huomaamatta riskit esimerkiksi siitä, että asiakas ei saa tuotetta ajallaan. Myös työntekijöiden vapaamuotoiset kontaktit ovat tärkeitä, ja kysymys onkin, että kannustaako työnantaja työntekijöitä keskinäiseen yhteydenpitoon vaikkapa etälounaina tai -kahvitaukoina. Onko siis kriisi muuttanut työyhteisön irrallisiksi saarekkeiksi vai ovatko me-henki, tuki ja yhteydenpito voimissaan?
Hallituksen pitää toki varoa ryhtymistä operatiiviseen johtamiseen. Kriisitilanteessa hallituksella on kuitenkin korostunut huolenpitovelvollisuus. Sitä hallitus voi toteuttaa toimivalle johdolle tehtävillä kysymyksillä, joilla varmistutaan siitä, ettei johto ole niin keskittynyt tulipalojen sammuttamiseen, että ihminen unohtuisi.
Konferenssin ohjelma ja ilmoittautuminen:
Ilmoittautumislomake (ilmoittautumisaika päättyy 16.6.)
