Hallituksen tehtävä on varmistaa, että syksyn pimeinä iltoina yritysten strategiakokouksissa ajetaan niin sanotusti pitkät valot päällä. Myös koronapandemian kaltaisessa murrostilanteessa muistetaan maltti ja sidosryhmien pitkän aikavälin odotukset, eikä tehdä pitkäkantoisia strategisia muutoksia ainoastaan vallitsevasta poikkeustilanteesta johtuen.
Koronan ensimmäinen vaihe keväällä muutti yritysten toimintaympäristön koko maailmassa. Kokonaiset toimialat romahtivat, tuotantoketjut katkesivat ja asiakkaat katosivat. Samalla monet löysivät uusia mahdollisuuksia kasvaa ja uudistua. Toiset joutuvat uudistumaan pakon edessä. Molemmissa tapauksissa toimiva johto tuo syksyllä uuden toimintaympäristön mukaisesti muokatun strategian hallituksen tarkasteltavaksi.
Korona ei ole viimeinen globaali kriisi, ja yritykset joutuvat viimeistään nyt opettelemaan elämää entistä herkempien ja vaativampien sidosryhmien kanssa. Siksi maineessa, viestinnässä, markkinoinnissa ja vaikuttamisessa on entistä vähemmän varaa harha-askeliin. Korona-aikana oikeiden valintojen tekeminen on epävarmuuden myöntämistä ja varmuuden tunnistamista.
Korona-aikana oikeiden valintojen tekeminen on epävarmuuden myöntämistä ja varmuuden tunnistamista.
Poliittiset päättäjät asettavat yritykset uudenlaiseen asemaan, ja samalla muiden sidosryhmien odotukset muuttuvat. Nyt on erityisen tärkeää ymmärtää, miten poliittinen päätöksenteko toimii, ja millaisia vaikutuksia sillä on omaan toimialaan ja yrityksen toimintaan. Ajoissa liikkeellä olevat yritykset pystyvät vielä viemään omat viestinsä päättäjille päätöksenteon tueksi.
Myös yritysten olemassaolon tarkoitus on tänä syksynä tapetilla – useammankin sidosryhmän näkökulmasta. On tärkeää ymmärtää miten yrityksen strategia vastaa muuttuneisiin yhteiskunnallisiin vaatimuksiin. Kevään ja kesän mittaan käytiin jo keskustelua yritystukien jakamisen oikeutuksesta.
Tulevat vaikeat päätökset liittyen esimerkiksi yt-neuvotteluihin, kustannusleikkauksiin, toimitusketjujen muutoksiin tai tuotteista ja liiketoiminnoista luopumisiin joutuvat aiempaa tarkempaan moraaliseen läpivalaisuun. Yrityksillä on käännetty todistustaakka: koronan varjolla ei voi toteuttaa asioita, joita ei voi koronalla perustella. Siksi yritysten on varauduttava etukäteen sidosryhmien läpivalaisuun ja median kritiikkiin.
Yritysten on varauduttava etukäteen sidosryhmien läpivalaisuun ja median kritiikkiin.
Strategian muutokset on erityisesti nyt osattava viestiä henkilöstölle oikein ja selkeästi perustellen. Koronassa oli ensivaiheessa kyse inhimillisestä hädästä ja pelosta, joten kriisin aiheuttama alkushokki vaati vahvaa kykyä johtaa ihmisiä. Korona aiheuttaa edelleen epävarmuutta, joka kohdistuu sekä ihmisiin että koko yritykseen. Moniin yrityksiin on jäänyt pelkoa tulevaisuudesta, mikä saattaa lamauttaa toiminnan ja heikentää entisestään yrityksen taloudellisia näkymiä.
Uudistettua strategiaa tai tämän ja ensi vuoden prioriteettien muutoksia ei voi viestiä vain ylhäältä alaspäin, vaan henkilöstö on sitoutettava ja saatava keskustelemaan muutoksista. Hyvä johtaminen ja johtamisviestintä, joissa ihmiset on nostettu keskiöön, lisäävät luottamusta. Luottamus ja toivo kehittävät sitoutuneempia ja motivoituneempia työntekijöitä, jotka osaavat kohdata muutostilanteita ja säilyttää aloitekyvyn myös kriisin keskellä.
Luottamus ja toivo kehittävät sitoutuneempia ja motivoituneempia työntekijöitä.
Kaikki asiat eivät muutu koronan myötä. Yrityksissä hitaimmin muuttuvat johdon ja johtajien ajatukset. Siksi ajattelu ja uudelleen ajattelu kannattavat juuri nyt. Ja ajatteluun kannattaa ottaa mukaan laaja joukko ihmisiä sekä yrityksessä että sen ulkopuolella.
Jos joskus on oikea aika sidosryhmien kuuntelulle ja sidosryhmäanalyysille, se on nyt. Jos joskus strategia pitää osata viestiä oikein koko henkilöstölle, se pitää osata nyt.
