Monimuotoisuuden liiketoiminnallisia hyötyjä on tutkittu maailmanlaajuisesti paljon, ja monet tutkimukset osoittavat, että yhtiöt, joiden johtoryhmissä diversiteetti ja inkluusio toteutuvat, saavuttavat keskimääräistä markkinaa paremmat taloudelliset tulokset ja tuottavuuden.
Vuoden 2021 lopussa tehty laadullinen tutkimuksemme valottaa niitä sukupuolten tasa-arvon kautta koettuja hyötyjä, jotka edistävät kilpailukykyä suomalaisissa edelläkävijäyhtiöissä. Tutkimukseen osallistuneet johtajat nostivat esille seuraavia positiivisia vaikutuksia:
- Asiakasryhmien tarpeiden parempi ymmärtäminen, tuottavuus ja innovaatio
- Johtoryhmän dynamiikka ja tehokkuus
- Johtamis- ja yrityskulttuurin kehittyminen koko organisaatiossa
- Työnantajamielikuva ja yhtiön houkuttelevuus työmarkkinassa.
Tutkimuksessa tarkasteltiin lähemmin erityisesti johtoryhmien toimintaa, monimuotoisen johtoryhmän heijastevaikutusta organisaation johtamis- ja yrityskulttuuriin sekä johtajamiesten ja -naisten kokemuksia uralla etenemisestä.
Lisäksi tarkasteltiin, millaisten käytännön toimien kautta tasa-arvoa on onnistuttu kehittämään yhtiötasolla.
Avoimempi dialogi parantaa johtoryhmän tehokkuutta ja innovaatiokykyä
Monimuotoisen ja tasa-arvoisen johtoryhmän koettiin kykenevän hyvään, läpinäkyvään ja avoimeen dialogiin. Ilmapiiri tutkituissa johtoryhmissä koettiin kunnioittavaksi ja luottamukselliseksi, jolloin johtoryhmien jäsenet kykenevät haastamaan toisiaan ja tuomaan erilaisia mielipiteitä esille, eivätkä päädy välttämättä valitsemaan ensimmäistä esille tullutta ratkaisuehdotusta. Tämän seurauksena syntyy enemmän sellaista hedelmällistä ajatusten vaihtoa, jossa erilaiset näkökulmat luovat pohjaa innovaatioille ja tehokkuudelle.
Yhtenä tärkeimpänä vaikuttavana tekijänä yllä mainittuun nähtiin se, että tasa-arvoa vaalivissa johtoryhmissä ei kiinnitetä enää juurikaan huomiota siihen, kuka lausuu mielipiteensä, vaan jäsenet kohtelevat toisiaan yksilöinä ja tasavertaisina jäseninä. Kun aito monimuotoisuus ja tasa-arvo vallitsevat, sukupuolella ei ole keskusteluissa enää merkitystä, vaan huomio siirtyy osaamiseen.
Tutkittujen yhtiöiden johtoryhmien koettiin myös työskentelevän yhteisen vision, selkeän strategian ja tavoitteiden eteen ja jakavan yhteiset arvot sekä menestyksen. Nämä itsessään ovat menestyvän johtoryhmän toiminnan kulmakiviä.
Työskentely monimuotoisessa johtoryhmässä myös koettiin hauskemmaksi.
Edellä mainitut tulokset vertautuvat kiinnostavasti kansainvälisiin tutkimuksiin johtoryhmien tehokkuudesta, joiden mukaan nopeimmat päätökset syntyvät homogeenisissa tiimeissä, mikä ei suinkaan tarkoita, että ne olisivat lopputuloksen kannalta parhaat. Tehokkaimmiksi tiimeiksi erottuvat ne, joissa toteutuu tasa-arvo ja kaikkien mukaan ottaminen eli inklusiivisuus. Ei myöskään liene ihme, että laajan diversiteetin tiimit, joista puuttuu monimuotoisuuden salliva kulttuuri, suoriutuvat kaikkein huonoiten.
Tasa-arvon ja monimuotoisuuden nostaminen yritysten strategiselle agendalle on hallitusten tehtävä
Avainasemassa tasa-arvoisuuden ja monimuotoisuuden edistämiselle on teeman nostaminen strategiselle agendalle, jolloin sen kehittämiselle asetetaan selkeät tavoitteet, ja toteutumista aletaan seurata systemaattisesti.
Tutkimukseen osallistuneet johtajat toivat esille, että pienetkin konkreettiset tekemiset ovat tärkeämpiä kuin asioiden ”julistaminen”. Tärkeintä on ottaa käytännön askeleita esimerkiksi rekrytoinnissa, ylennyksissä, nimityksissä ja palkitsemisessa sekä esimerkiksi siinä, miten työn ja vapaa-ajan tai perhe-elämän yhdistämistä tuetaan. Toki käytännön askeleita tukemaan täytyy miettiä tasa-arvoa ja monimuotoisuutta tukevia yhteisiä toimintatapoja ja politiikkoja.
Johtajilta tulee odottaa, että he luovat luottamuksen kulttuuria, suhtautuvat myötämielisesti monimuotoisuuteen ja että he toimivat sen mukaisesti. Tärkeäksi koettiin myös omien ennakkokäsitysten tiedostaminen ja niiden haastaminen.
Rekrytoinneissa koettiin tärkeäksi, että ne tapahtuvat kompetenssilähtöisesti, jota diversiteettinäkökulma sitten täydentää ja johon se tuo lisäarvoa. Eli valitaan se kyvykkäin ja osaavin, joka myös lisää eniten diversiteettiä. Myös 50–50-ajattelu eli tasavertainen määrä nais- ja mieskandidaatteja rekrytointiprosessien eri vaiheissa koettiin hyödylliseksi.
Avainhenkilöiden pysyvyyden kannalta on ensiarvoisen tärkeää, että ihmiset kokevat saavansa toimia omana itsenään. Ilman sitä työn tuottavuus ja henkilökohtainen tehokkuus vähenevät. Pysyvyyteen vaikuttavat myös yhtiön palkitsemiskäytännöt, niiden yhdenmukaisuus ja tasa-arvoisuus sekä inklusiivinen yritys- ja johtamiskulttuuri.
Toimitusjohtajan ja johtoryhmän esimerkki ja toiminta parhaan johtamiskulttuurin roolimalleina on kaiken keskiössä. Kulttuurimuutos myös monimuotoisuuden saralla joko etenee tai sammuu ylhäältä käsin.
Tämä kirjoitus on ensimmäinen kahdesta blogikirjoituksesta, joissa kerrotaan johtoryhmien monimuotoisuutta kartoittaneen tutkimuksen tuloksia. Toinen osa on julkaistu 6.6.2022.
Lähteet:
Hanken School of Economics: Pro-gradu opiskelija Anna Sohlström: Haastattelututkimus suomalaisten tasa-arvoisen johtamisen edelläkävijäyritysten nais- ja miesjohtajilta
Hanken School of Economics: Professori Janne Tienari
Adler N.J.: International dimensions of Organizational Behavior
Useita konsulttitutkimuksia: McKinsey, BCG, PWC, Korn Ferry Novatos, Deloitte
