DIFFuture-tilaisuuden aiheena 8.2. Boston Consulting Groupilla oli strategian rakentaminen hallitustyön näkökulmasta. Tapahtuman avasi Ib Löfgrén (Managing Director, Partner, BCG), ja alustuspuheenvuoron aiheesta hallituksen rooli strategian ja arvon luonnissa piti Teemu Ruska (Managing Director, Senior Partner, BCG). Vuorovaikutteisessa tilaisuudessa aiheisiin pureuduttiin ryhmäkeskusteluissa, minkä jälkeen keskustelut purettiin koko porukalla. DIFin Senior Advisor Lauri Ratia vastasi kommenttipuheenvuorosta.
Arvonluonti: suunnittelu ja toteutus lähentyneet toisiaan
Löfgrén alusti aiheeseen taustoittamalla, kuinka transformaatiohankkeissa on mahdollisuus nopeaan arvonluontiin. Arvonluontisuunnitelma ja itse toteutus ovat lähentyneet toisiaan, ja tekeminen on yhä iteratiivisempaa ja kokonaisvaltaisempaa.
Ruuska pohjusti puheenvuoroaan kysymällä, mikä on johdon ja hallituksen rooli arvonluonnissa. Mikä on sopiva määrä hallituksen osallistumista arvonluonnin (strategian) toteuttamiseen ja missä olosuhteissa?
Hallitus seuraa ja arvioi edistymistä
Hallituksen roolin tulee olla enemmän strategian toteutuksen seurannassa kuin itse toteutuksessa; hallituksen on oltava varovainen menemästä kovin syvälle itse toteutukseen.
Jotta tavoitteisiin päästään, on seurattava kriittisiä mittareita. Strategia-asioissa hallituksen on mietittävä, mikä on riittävä edistyminen strategian toteuttamisessa, että luottamus säilyy. Jos ollaan tyytyväisiä johtotiimiin, he voivat suorittaa.
Arvonluonti erityyppisissä yrityksissä
Kun johdolta on kysytty, luoko hallitus arvoa strategian edistämisessä, vahvan ankkuriomistajan yhtiössä hallituksen arvoa luova vaikutus strategian osalta tunnistetaan. Sen sijaan hajanaisesti omistetuissa yhtiöissä vain 60 prosenttia arvioi hallituksen luovan arvoa.
Sekä johto että hallitus molemmat haluavat tutkimusten mukaan lisää aikaa strategian käsittelylle. Valiokunnat antavat hallitukselle osaltaan mahdollisuuden keskittyä enemmän strategiaan. Riippuu kuitenkin paljon puheenjohtajasta, mitä hallituksen pöydällä on.
Erityisesti hajanaisesti omistetuissa yhtiöissä puheenjohtajan on oltava vahva. Myös yhtiön tilanne määrittää hallituksen roolia strategian käsittelyssä ja siinä, kuinka intensiivistä strategian tekeminen on.
Yleisökommenttina todettiin seuraavaa:
Hallituksen tulisi ottaa ensin haltuun ”regulaatiotsunami ja vastuullisuustsunami” jollain tasolla, jotta päästäisiin sitten strategian äärelle.
Hallituksen on oltava riittävän monimuotoinen
Keskusteluissa kävi ilmi, että usein hallituksen jäsenen on hankala tietää, mistä kenkä oikeasti puristaa. Tämän takia hallituksessa on oltava riittävä diversiteetti osaamisessa sekä riittävästi ymmärrystä strategian toteuttamisesta; kombinaatio, joka ymmärtää, missä on villakoiran ydin. Koska hallituksissa on paljon strategista osaamista, on myös aiheellista kysyä, miksi yhtiö ei hyödyntäisi tätä osaamista.
Nopeissa muutoksissa hallituksen ja toimitusjohtajan roolit korostuvat
Jos yhtiö on kriisissä, on mietittävä, miten kriisistä päästään pois. Tässä korostuu toiminta ja strategian toteutus (execution). Hallituksen kokouksiin pitäisi tuoda rohkeasti strategisia elementtejä ja on oltava valmis kokeilemaan rohkeasti ja nopeasti.
Yksi hallituksen keskeisiä tehtäviä on hyväksyä strateginen suunnitelma ja valita toimitusjohtaja.
Vahva toimitusjohtaja, joka ottaa omistajuutta, on hyvä kriisiyhtiössä.
Koska asiat ja tilanteet muuttuvat nopeasti, hallituksella ja johdolla on oltava yhteinen näkemys rooleista.
Linjaukset, seuraava askel, jatkuva dialogi ja seuranta
Hallituksen roolista strategian ja arvon luonnissa todettiin keskusteluissa seuraavasti: ”Linjaukset ensin, sitten mietitään seuraava askel, sen jälkeen oltava kyky käydä dialogia ja seurata jatkuvasti, ollaanko suunnassa ja suunnitelmissa.”
Johto toivoo haastamista. Keskeistä onkin varmistaa arvoa luova, aktiivinen ja iteratiivinen dialogi molempiin suuntiin. Puheenjohtajan rooli ja puheenjohtajan ja toimitusjohtajan viikoittainen dialogi on kriittistä ja ratkaisevaa strategian onnistumisen kannalta. Hallituksen on voitava luottaa puheenjohtajaan tässä.
On myös mietittävä, millä strategian saisi käytäntöön tehokkaammin kuin kilpailijat. Ei esimerkiksi kolmessa vaan kahdessa vuodessa, ilman tiukkaa kontrollia. Usein voi päteä ”trust is good but control is better”.
On ymmärrettävä omistajan tahtoa
On tilanteita, joissa hyvä yhtiö ei tarkoita suoraan hyvää osaketta. Yhtiöissä onkin tärkeää luoda omistaja-arvokeskustelua ja ottaa sitä mukaan myös strategiseen keskusteluun hallituksessa. Omistajien on oltava mukana siten, että ymmärretään heidän tahtotilansa niin liiketoimintastrategian, omistuspohjan kuin esimerkiksi rahoitusstrategian osalta.
Keskusteluissa on selvennettävä, mitä tarkoitetaan omistaja-arvotuotolla. Haetaanko esimerkiksi jotain keskimääräistä tasoa vai tiettyä tavoitetta – ja millä aikajänteellä?
Ollaanko vahva osinkoyhtiö vai halutaanko olla kasvuyhtiö?
On myös ymmärrettävä omistajakuntaa. Mikä rooli osakkeella on avainomistajien salkussa – ollaanko samassa suunnassa heidän ajatustensa kanssa? Onko taustalla vain tiettyjä sijoittajia, kuten esimerkiksi erittäin korkean riskin mobiilipelimaailmassa.
Arvonluonnin sosiaalinen ulottuvuus
Arvonluonnissa ajattelu ulottuu osakkeenomistajan arvon ulkopuolelle. Osakkeenomistajille arvo luodaan TSR (total shareholder return) -viitekehyksessä; TSI (total societal impact) tuo arvoajatteluun laajemman, yhteiskunnallisen näkökulman, sosiaalisen vastuun ja vaikuttavuuden. Nykyään arvonluonti ja ESG-arvonluonti myös korreloivat vahvasti keskenään.
Arvonluontia voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavan kuuden ulottuvuuden kautta: yhteiskunta-arvo, governance (hyvä hallinto), henkilöstön pitkäaikaisuus (sitoutuminen), työpaikan inklusiivisuus, ympäristö sekä elinikäinen hyvinvointi.
Hallituksen rooli on arvonluontitehtävä
Ratia piti arvonluontiin ja strategian rakentamiseen liittyvän kommenttipuheenvuoron. Hän korosti, että hallituksen rooli on aktiivinen arvonluontitehtävä. Perustavoitteena on arvon kehittäminen ja piilevän arvonnousupotentiaalin haastaminen.
Aluksi on määriteltävä suuntaviivat. Toteuttamisessa monipuolinen osaaminen on välttämätöntä. Hallituksen työskentelyn tulee perustua selvään asiakaslupaukseen ja visioon sekä vahvaan arvopohjaan.
”Uskon arvojohtamiseen.” – Lauri Ratia
Vastuullisuus on itsestäänselvyys.
Hallituksen on toimittava aloitteellisesti, haastettava johtoa ja katsottava eri skenaarioita. Strategian ja sen toteuttamisen on oltava herkästi hallituksen agendalla tarkasteltavana. On ymmärrettävä toimialaa ja sille ilmeistä kellotaajuutta; esimerkiksi Stockmannilla kellotaajuus on mallistokellotaajuus.
Arvonluonnissa pyritään pysyvän kilpailuedun luomiseen
Arvonluonti ja vahva edelläkävijäbrändi vaativat jatkuvaa kehittämistä ja uudistumista. Avaintunnuslukujen, kuten liikevoiton, käyttöpääoman tai yhtiön nettovelkaisuuden, lisäksi tärkeää on hyvä tarina. Ihmiset haluavat tulla osaksi menestyvää tiimiä ja kasvamaan.
Pääomarakenne tulee olla mietitty ja mallinnettu. Aktivistisijoittajat haastavat, jotta löydettäisiin uusia toimintamalleja ja kyettäisiin tehokkaampaan toimeenpanoon.
Yrityksen koko määrittää hallitustyötä
Hallitustyö on erilaista esimerkiksi pienissä ja isoissa listayhtiöissä, startupeissa ja perheyhtiöissä. Isoissa yhtiöissä hallitustyö on vähemmän operatiivista ja enemmän valvovaa. Suurissa yhtiöissä keskitytään suuriin strategisiin linjauksiin ja investointeihin sekä portfolion hallintaan.
Kaikissa yhtiöissä kyky haastaa johtoa on keskeistä arvonluonnille.
Arvonluontia voidaan tehostaa eli kiihdyttää esimerkiksi uusimalla hallitusta ja johtoa sekä uusilla tavoitteilla. Perheyrityksissä arvonluonti on pitkäjänteistä ja kasvollista.
Arvonluonti on jatkuvaa, arvopohjaista toimintaa
Ratia korosti, että arvonluonti on hallituksessa jatkuvaa toimintaa ja työskentelyn ytimessä. Se tapahtuu vastuullisuustavoitteita kunnioittaen; arvot ovat tulleet jäädäkseen hallitushuoneeseen.
Skenaariotyöskentely on hallituksen henkivakuutus, ja out-of-the-box-harjoituksia on harjoitettava.
Hallituksen on oltava ajan tasalla ja haastettava johtoa. On tehtävä ja teetettävä tarpeellisia analyyseja, että voidaan varmistaa tehokas arvon kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä. Mikäli näin ei tehdä, hallituksen toiminnan voi kyseenalaistaa, kiteytti Ratia puheenvuoronsa lopuksi.
Loppukeskusteluista poimittua
- Miten puristaa myös perheyrityksistä ulos arvonnousupotentiaalia?
- Luottamuksen rakentaminen eri sidosryhmiin on tärkeää; tehdään, mitä luvataan. ”Ero edelliseen on, että tämä strategia toteutetaan.”
- Luottamus rakennetaan tekemällä.
- Kriisissä on tärkeää, että syntyy yhteinen tilannekuva, jonka pohjalta aletaan toimia.
- Hallituksissa tehdään liian vähän tulevaisuustyötä.
