Kuuntelin Singaporessa kv-seminaarin yhtä key-note-puhujaa aiheesta What is the best fit between Investor and Investee Company? Parhaiten muistan hänen sanoneen, että ”mikäli olette aikeissa myydä firmanne, aloittakaa valmistelut tätä varten viisi vuotta ennen suunniteltua ajankohtaa. Näin voitte olla ohjaajan paikalla, kun haette teille sopivaa ratkaisua ja kun käytte myyntineuvotteluja”. Vuosi oli 2014. HRM Partnersin yritysjärjestelyprosessi – firman tiikeriloikka – päätettiin onnistuneesti helmikuussa 2020.
Tämä oli hyvä neuvo, sillä yritysjärjestely ja -myyntiprosessi harvoin menee juuri niin kuin on ajateltu. HRM:ssä matkaan tuli mutka heti vuonna 2015, kun jouduimme käymään yt-neuvotteluja ja sopeuttamaan yrityksen koko muuttuneeseen markkinatilanteeseen. Tästä alkoi määrätietoinen takaisin kasvun uralle -prosessi, joka alkoi uuden toimitusjohtajan valinnalla. Kesti muutaman vuoden ennen kuin pääsimme takaisin tälle hallitun kasvun uralle.
Itse asiassa pääomistajilla ei ollut minkäänlaisia myyntiaikomuksia tuolloin. Tiesimme vain, että sukupolvenvaihdos tulee luonnostaan eteen, ja kun kahden perustajan perheissä ei ollut jatkajia, oli selvää, että jonakin päivänä firman myynti koittaa.
Kaksi vuotta ja viidet neuvottelut
Varsinainen Tiikeriprojektimme aktiivivaihe käynnistettiin vuodenvaihteessa 2017-2018, minkä hallitus päätti myös kertoa organisaatiolle. Ymmärtääkseni Heimomme arvosti tätä, sillä olihan kaikille kuitenkin kaikessa hiljaisuudessa selvää, että ennemmin tai myöhemmin yritysjärjestely tulee ajankohtaiseksi.
Kahden vuoden aikana käytiin viidet neuvottelut eri ”sulhaskandidaattien” kanssa, yksi kerrallaan. Kolmen neuvottelun loppusuoralla me vetäydyimme neuvotteluista, yhdessä tapauksessa sulhanen vetäytyi. Sitten löysimme toinen toisemme Hanken & SSE Executive Educationin kanssa, joka osti yrityksen koko osakekannan.
Kulttuurimme kiinnosti ostajia
Miksi sanoimme kolmessa tapauksessa ”ei”, vaikka hinnasta olisimmekin voineet sopia? Vastaus on kulttuurissa. HRM Partnersin kulttuuri on ainutlaatuinen. Yli 25 vuoden kokemus myös on osoittanut kulttuurin merkityksen liiketoiminnalle. Sen vahvuuden ja venymisen sekä myötä- että vastoinkäymisissä. Niin hyvinä ruuhkavuosina kuin kriiseissäkin. Yrityskauppojen onnistumisia ja epäonnistumisia tutkinut professori Satu Teerikangas nostaa yhdeksi ratkaisevaksi tekijäksi kulttuurin, eli ne yrityksen hiljaiset voimat, jotka voivat olla ratkaisevia integraatiovaiheessa.
Itse asiassa yrityksen brändi, maine markkinoilla, vahvaan kokemukseen perustuva asiantuntemus ja sisäinen kulttuuri olivat ne yrityksen osat, jotka sulhaskandidaatteja eniten kiinnostivat. Hintaneuvottelut tulivat viimeisenä.
Ulkopuolinen omistajien edustaja hintaneuvotteluissa
Hallituksemme teki viisaan päätöksen, kun se nimesi hallituksen pitkäaikaisen ulkopuolisen jäsenen Erik Flomanin käymään varsinaisia hintaneuvotteluja omistajien puolesta. Omistajilla, varsinkin firman perustajaosakkailla, kun yleensä tahtoo olla hiukan ylioptimistinen näkemys yrityksen taloudellisesta arvosta. Erik, allekirjoittanut ja koko hallitus toimi kuitenkin hyvin aktiivisesti yhdessä koko Tiikeriprojektin aikana.
Integraatiovaiheemme kestää vuoden
Tämä koko yritysjärjestelyn tärkein vaihe on tätä kirjoittaessani menossa ja se kestää koko vuoden 2020. On strategiaprosessia, integraatioprosessia, kommunikointia, kahden organisaation tutustumista sekä johtamisjärjestelmien ja -periaatteiden yhteensovittamista. Siinä sivussa kaikkein tärkein, molempien yritysten liiketoiminnan yhteensovittaminen ja vuoden tavoitteiden varmistaminen. Viimeksi mainittu meni kertaheitolla ihan uusiksi, kun koronakriisi iski maaliskuussa. ”On ollut vähän paljon”, joku sanoi. ”Pidetään integraatioprosessista huolimatta katse tiukasti pallossa”, sanoi toimitusjohtajamme tarkoittaen tämän vuoden liiketoimintaa ja asiakkaita.
Tiikeriloikkamme lopputulos on hyvä. Ostajan hallituksen puheenjohtaja kuvasi järjestelyä klassisilla sanoilla ”merger of equals”. Tähän ilmaisuun liittyy vahvasti usko siihen, että näiden kahden yrityskulttuurit, arvomaailmat ja hiljaiset voimat sopivat erityisen hyvin yhteen. Tietysti erojakin on ja ne pitää taitavasti ja sensitiivisesti yhteensovittaa ja hyödyntää. Tämä taas luo hyvät edellytykset myös integraation onnistumiselle ja sille, että kaikki muut avoimet kysymykset, uudesta strategiasta lähtien, löytävät ratkaisunsa.
Henkilökohtaisia havaintoja yrityskaupoista yleensä
Olen useita kertoja vuosien varrella seurannut yritysjärjestelyjä sivusta ja ihmetellyt, kuinka vähän sekä yrityskauppaneuvottelujen että due diligencen yhteydessä panostetaan hiljaisten voimien, ihmisten, arvoon. Eurot ja muut numerot kyllä aina ovat siisteissä riveissä excelissä, analysoituna ja iteroituna, samoin juridiset kysymykset ovat hyvin hallussa.
Numeroiden analysointi on tietysti kauppasumman ja riskien analysoinnin näkökulmista välttämätöntä, mutta ne ovat kuitenkin ns. ”taaksepäin asioita”. ”Past figures are a bad prediction of future success”, sanoi professori Gary Hamel, LBS, Nordic Business Forumissa 2018. Yrityksen ihmisissä on tulevaisuus, ainakin lähitulevaisuus.
”People side of changeen” liittyy myös niin sanotun hiljaisen tiedon kerääminen integraation aikana ja sen hyödyntäminen tulevassa liiketoiminnassa. Säästyy monta turhaa virhettä alussa.
Oliko Tiikeriloikkamme onnistunut ja onneksi kaikille osapuolille? Näin me tänään uskomme, kun integraatioprosessi on puolitiessä. Ja tuplasivathan molemmat yritykset liikevaihtonsa kertaheitolla. Vielä tärkeämpää on, että molempien yritysten henkilöstöt ja asiakkaat ovat antaneet hyvää palautetta tapahtuneesta.
Mutta, koronan vaikutuksen merkittävyydestä liiketoimintaan ja suomalaisiin yrityksiin yleensä ei vielä tiedetä. Vaikka kaikki puhuvat tulevasta uudesta normaalista, ei kukaan tiedä miltä se näyttää ja milloin se tulee. Epävarmuuden ja muutosten aika jatkuu vielä mahdollisesti pitkäänkin.
