Digitalisaatio, teknologinen kehitys ja muut megatrendit pakottavat yrityksiä uudistamaan liiketoimintamallejaan. Kilpailu on globaalia ja voittajia ovat ne, jotka pystyvät reagoimaan muutoksiin nopeasti. Muutosten vaikutuksia hallitustyöskentelyyn pohtivat Työeläkeyhtiö Elon toimitusjohtaja Satu Huber ja Alma-median toimitusjohtaja Kai Telanne.
- Mitkä muutostekijät pakottavat yrityksiä etsimään uusia liiketoimintamalleja erityisesti media- ja finanssialalla?
SATU HUBER: Finanssialalla vahvoja muutostekijöitä ovat digitalisaation mahdollistama asiakaskäyttäytymisen muutos sekä alustatalouden ja blockchainin tuomat toimintamallit. Myös tiedon määrän kasvu ja työn tekemisen murros vaikuttavat. Katoaako suorittava työ ja keskiluokka? Miten työ jakautuu? Missä työtulo syntyy ja miten sitä verotetaan?
KAI TELANNE: Media-alalla teknologian kehitys on muuttanut kuluttajakäyttäytymistä, mikä taas on muuttanut mainostajien ja markkinoijien käyttäytymistä ja koko kilpailutilannetta. Olemme globaalissa kilpailussa, jossa vastapelureina ovat maailmanluokan toimijat. Uusi kilpailutilanne sekä yhteiskunnan polarisoituminen keskittävät valtaa suurille pelureille.
- Miten maailma on toimialallanne konkreettisesti muuttunut?
SATU HUBER: Aloitin finanssiurani Citibankissa Lontoossa 80-luvun alussa. Silloin osakkeita ja valuuttoja kaupattiin pörssissä fyysisesti huutaen tai käsimerkkejä tehden. Nyt kaikki toimii automaattisesti ja algoritmien kautta. Raha- ja pääomamarkkinoilla jopa kokonaisia ammattikuntia on hävinnyt.
KAI TELANNE: Olemme siirtyneet analogisesta maailmasta digimaailmaan. Muutos on läpäissyt kaiken – johtamisjärjestelmät, tuotantoprosessit ja toimenkuvat. Käytännössä kaikki liiketoimintaan liittyvät toimintamallit on pitänyt uudistaa viimeisen kymmenen vuoden aikana.
- Mitä tekijöitä hallituksen olisi toimialoihin liittyvässä murroksessa tunnistettava?
SATU HUBER: Murrosta analysoitaessa on hyvä huomioida eri tasot – globaali taso, Suomi-taso, toimialataso ja yritystaso – ja nähdä, mitä uusia mahdollisuuksia tai uhkia eri tasoilla avautuu. Analyysin pohjana on hyvä pitää asiakkaiden tarpeet ja mahdollisuudet.
KAI TELANNE: On ymmärrettävä myös uusi kilpailutilanne ja muutoksen nopeus. Rajat ovat auki ja kilpailijoita tulee odottamattomista suunnista. Seurantaan kannattaa ottaa digitaaliset globaalit toimijat, joita ei enää pysty edes määrittelemään perinteisin toimialatermein, kuten Google, Amazon, Alibaba. Media-alalla näihin toimijoihin törmättiin jo – monella muulla alalla vastaava on edessä.
SATU HUBER: Hallituksessa olisi myös oleellista nähdä, mitä toisilla toimialoilla tapahtuu – miten kilpailu on kehittynyt 10 vuoden aikana ja miksi menestyjät ovat menestyneet.
- Minkälaista liiketoimintakehitystä johtamissanne yrityksissä on tehty?
SATU HUBER: Elon syntyminen on ollut menestystarina, jossa on onnistuttu rakentamaan uudenlaisia palveluja eri asiakassegmenteille ja panostettu asiakaskokemuksen parantamiseen. Olemme hyödyntäneet data-analytiikkaa sijoituspäätöksissä sekä kaupankäyntiprosessien tehostamisessa.
KAI TELANNE: Kun ennakoimme, että maksetun median kysyntä laskee, ryhdyimme rakentamaan digitaalisia palveluja kuluttajille ja mainostajille. Olemme rakentaneet uutta liiketoimintaa mm. asumisen, autoilun, rekrytoinnin ja matkailun ympärille. Brändien lukumäärä on kasvanut 5:stä 60:een 15 vuoden aikana. Uutta liiketoimintaa on 10 maassa.
- Miten uudistustyö näkyy organisaatiossa?
KAI TELANNE: Valtavana myllerryksenä. Uudenlaista osaamista on ollut pakko hankkia. Olemme läpikäyneet noin 60 yhteistoimintaneuvottelut. Väkeä on vähentynyt 500 henkilöä – ja vähän enemmän on tullut tilalle. Journalistisessa työssä on vähemmän tekijöitä, teknologia- ja palvelukehityksessä väkimäärä kasvaa.
SATU HUBER: Asiakkaan nousuna kaiken keskiöön. Myös johtamismallimme on mietitty uudestaan, teemme kehittämistyötä yhä enemmän yli organisaatiorajojen. Tulokset eivät synny siitä, mitä yrityksen johto tai hallitus tekee vaan siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä.
- Millainen osa liiketoiminnallisen kehitystyön pitäisi olla hallituksen työtä?
KAI TELANNE: Pääpaino pitäisi olla operatiivisten asioiden sijaan strategiassa. Suosin itse nopeaa operatiivisten asioiden läpikäyntiä, niin että noin 70–80 % kokousajasta jää liiketoiminnan kehityksen, investointien sekä strategian pohdintaan ja keskusteluun.
SATU HUBER: Ideaalitilanne olisi, että kaksi kolmannesta hallituksen ajasta käytettäisiin strategiseen kehitystyöhön ja eteenpäin katsomiseen. Valitettavasti finanssialalla muun muassa lisääntynyt regulaatio aiheuttaa sen, että kohtuuttoman suuri osa ajasta menee raportointiin.
- Mistä ideat uusista liiketoimintamalleista yleensä nousevat?
SATU HUBER: Lähtökohta on, että mietitään ratkaisuja asiakkaiden ongelmiin. Vain harva tekee täysin uusia innovaatioita. Uudet liiketoimintamallit perustuvat usein hyvien käytäntöjen jatkokehittämiseen ja luovaan matkimiseen sekä eri tahojen väliseen yhteistyöhön.
KAI TELANNE: Haemme ideoita maailmalta. Hyödynnämme olemassa olevaa teknologiaa ja tarvittaessa kopioimme hyvät ideat iloisesti. Harvoin maailmalta löytyy omalta alalta mitään käänteentekevää, mitä mekin emme tekisi. Revolutionaaliset ideat tulevat yleensä kulman takaa ja löytyvät sivulle katsomalla.
- Miten uusi liiketoimintamalli jalkautetaan?
KAI TELANNE: Meillä on lähes aina sama kaava. Ensimmäinen kompetenssi ostetaan ulkoa – jos sellainen on ostettavissa. Sitten oma osaaja ottaa prosessista kopin. Kehitystä jatketaan kumppanin kanssa luomalla palveluyksikkö, jonka palveluita koko konserni hyödyntää. Lopuksi osaaminen levitetään koko organisaatioon, mikä mahdollistaa kasvuharppaukset kaikissa yksiköissä.
SATU HUBER: On tärkeää tunnistaa, mitä itse osataan ja mitä ei. Ulkoisista sparraajista on hyötyä, jos he tuovat osaamiseen lisäarvoa. Kehitysprosessin johtamista ei voi ulkoistaa. Myös hallituksessa on osattava arvioida, mahdollistaako johtamisen malli ja yrityskulttuuri yhdessä tekemisen ja uuden oppimisen.
KAI TELANNE: Liiketoiminnan uudistaminen ei ole teknologiaprojekti vaan yrityskulttuurin muutoshanke – ja se on 95 % ihmisistä kiinni. On innostettava ihmiset oppimaan uutta ja tarjottava siihen tukea. Alman menestyksen takana on ollut riittävän aikainen reagointi, liiketoiminta-alueiden välinen yhteistyö ja henkilöstö edellä johdettu muutos. Koko putken on toimittava, hallituksesta yksittäiseen työntekijään asti.
- Miten liiketoiminnallisessa kehitystyössä voidaan hyödyntää henkilöstön osaamista?
SATU HUBER: Johtamismallin pitää kannustaa ideointiin ja rakentavaan kyseenalaistamiseen. Väliportaassa ei saa olla stoppereita, jolloin väärät henkilöt priorisoivat innovaatioita ja kehittämiskohteita.
KAI TELANNE: Jakamalla vastuuta ja päätösvaltaa. Tämä motivoi myös henkilöstöä ja lisää yrityksen reagointinopeutta. Meillä tuote- ja palvelukehitys tapahtuu liiketoimintayksiköissä asiakasrajapinnassa. Siellä on paras ymmärrys muuttuvista asiakastarpeista ja nopein reagointikyky muutoksiin.
- Liiketoimintaloikat vaativat vahvaa markkinointiosaamista – löytyykö sitä hallituksista?
KAI TELANNE: Tämä on yksi suomalaisten yritysten kohtalonkysymyksiä. Hallituksistamme puuttuu laajasti ymmärrystä ja osaamista markkinoinnista kilpailukeinona. Kun kilpailu globalisoituu, markkinointi ja myynti olisi saatettava kansainväliselle tasolle niin laadun kuin volyyminkin suhteen. Suomalaisyritysten pitäisi moninkertaistaa investointinsa markkinointiin.
SATU HUBER: Suomessa insinööriosaaminen ja nykyisin myös talousosaaminen on hallituksissa vahvaa, mutta globaaliin kasvuun tähtäävissä yrityksissä tarvitaan enemmän asiakasymmärrystä ja markkinointiosaamista.
- Millainen on liiketoimintakehityksen kannalta hallituksen optimaalisin kokoonpano?
KAI TELANNE: Riittävä ymmärrys muuttuvasta toimintaympäristöstä, yrityksen positiosta ja mahdollisuuksista vaatii diversiteettiä. Juuri nyt kaivattaisiin lisää markkinoinnin sekä digitaalisen liiketoiminnan ymmärrystä ja johtamiskokemusta.
SATU HUBER: Tärkeintä on, että yhtiössä on laajasti osaamista ja näkemystä. Myös hallituksessa on hyvä olla kokemusta eri aloilta ja erilaisista liiketoimintamurroksista.
KAI TELANNE: Uusi liiketoiminta vaatii hallituksiin aina tuoretta näkemystä. Koko hallituksen ei kuitenkaan tulisi vaihtua kerralla.
- Millä aikajänteellä revolutionaalista strategiatyötä toimialallanne tehdään?
KAI TELANNE: Kilpailutilanne muuttuu ja teknologia kehittyy viikko- ja kuukausitasolla. Olemme siirtyneet rullaavaan strategiasuunnitteluun ja kvartaaliseurantaan myös hallitustyöskentelyssä. Esitämme vain suunnan ja ennusteen 12 kuukaudeksi. Digitaalista kehitystyötä teemme kahdella nopeudella. Tuotantojärjestelmien osalta pidemmällä aikajänteellä ja asiakkaille näkyvää tuote- ja palvelukehitystä viikkorytmillä.
SATU HUBER: Sanotaan, että työeläkeyhtiön kvartaali on 25 vuotta eli työeläkeyhtiön toiminnassa vastuut ja aikahorisontti ovat pitkiä. Toisaalta toimintaympäristön muutokset voivat olla nopeita, joten on tärkeää seurata huolella asiakkaiden tarpeita ja sidosryhmien odotuksia.
- Miten yritys voi välttää riskit laajentuessaan uusille liiketoiminta-alueille?
KAI TELANNE: Olemme kasvaneet aina yksi tukijalka maassa. Kun investoimme uuteen, olemassa täytyy olla joku osaaminen, jonka varaan kasvu ripustetaan. Jos menemme ulkomaille, emme lähde täysin uuteen bisnekseen. Jos lähdemme uuteen bisnekseen, teemme sen ensin kotimaassa.
SATU HUBER: On tehtävä kunnon riskianalyysi. Täysin uudelle alalle meneminen ei ole itseisarvo, mutta jos se nähdään ympäristö- ja kilpailija-analyysien perusteella järkeväksi, korostuvat hyvä etukäteisvalmistelu, riskien hallinta ja alan osaamisen hankkiminen.
Kai Telanne on Alma Median toimitusjohtaja ja Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varman hallituksen varapuheenjohtaja sekä Teleste Oyj:n ja Altia Oyj:n hallituksen jäsen. Telanne on toiminut aiemmin muun muassa STT:n, Talentumin, Viestinnän Keskusliiton, Tampereen työterveys ry:n ja Urho Viljanmaa Oy:n hallituksen puheenjohtajana sekä Keskuskauppakamarin ja Tampereen lääkärikeskuksen hallituksen jäsenenä. Telanteen mukaan paras toimintaohje muuttuvassa toimintaympäristössä on mennä rohkeasti tulta päin – maailma on mahdollisuuksia täynnä.
Satu Huber on Keskinäinen Työeläkevakuutusyhtiö Elon toimitusjohtaja sekä YIT:n ja Ahlsellin hallituksen jäsen. Hän on työskennellyt aiemmin Elon edeltäjäyhtiön Eläke-Tapiolan/LähiTapiola Eläkeyhtiön toimitusjohtajana, Finanssialan Keskusliiton toimitusjohtajana, Valtiokonttorissa sekä 16 vuotta pankkimaailmassa. Huber on toiminut muun muassa Finnairin, Metso Oyj:n, Boliden Ab:n, HEX Oyj:n ja TESI Oy:n hallituksen jäsenenä. Pitkäaikaisen finanssijohtajan toimintaa ohjaa hallitustyössä ja toimitusjohtajana sama ajatus – on uskallettava kyseenalaistaa, vain avoimuus voi synnyttää out-of-the-box-ajattelua.
Kaisa Ihalainen