DIF x Cornerstone -aamiaistilaisuuden aiheena 7.11. oli ”Yrityskulttuuri ja osaamispääoma hallituksen agendalla yritysjärjestelyissä”. Cornerstone International Groupin Markku Sahi (Managing Partner Finland) alusti aiheeseen, minkä jälkeen Jussi Pokkinen (Senior Partner Finland) kertoi case Lappsetista. Hans Sohlström (President & CEO, Stora Enso Oyj) puhui yritysjärjestelyistä erityisesti ihmisten ja kulttuurin näkökulmasta ennen Satu Teerikankaan (Professori, Turun kauppakorkeakoulu) puheenvuoroa ”Inhimilliset ja kulttuuriset tekijät – yrityskauppojen hiljaisia voimia?”.
Johtaminen ja yrityskulttuuri hallituksen agendalle
Lappsetin hallitus analysoi vuosi sitten yrityksen tilannetta: liikevaihto ja kannattavuus eivät olleet kehittyneet toivotulla tavalla kilpailijoihin ja markkinapotentiaaliin verrattuna. Tämä käynnisti prosessin yrityksen johtamisen, yrityskulttuurin ja hallituksen auditoinnille sekä sisäisille yritysjärjestelyille kannattavan kasvun edellytysten turvaamiseksi, valotti Pokkinen Lappsetin casea.
Oleellista yritysjärjestelyissä on huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista ja sitouttamisesta muutokseen. Yrityskulttuurilla ja osaamispääomalla on keskeinen rooli yrityksen menestymisessä. Pokkisen mukaan mahdollisia rekrytointeja kannattaa tehdä vasta sitten, kun on selkeä ja perusteellinen kuva yrityksen tilanteesta ja haasteista.
Hallituksen rooli yritysjärjestelyissä
Sohlström jakoi oppeja ja vinkkejä yritysjärjestelyihin hallitustyön sekä erityisesti ihmisten ja kulttuurin näkökulmasta neljän eri esimerkin kautta: Uponor Oyj, Ahlstrom Oyj – Munksjö Oyj -yhdistyminen, Ahlstrom-Munksjö -listayhtiöstä yksityiseksi sekä Expera-yrityskauppa.
Hallituksen tehtävänä on etsiä vaihtoehtoja, joilla maksimoidaan osakkeenomistajan arvonnousua, Sohlström totesi. Yrityskauppatilanteessa hallituksen on johdettava prosessia aktiivisesti: prosenssinjohto on pysyttävä hallituksessa, sillä muutoin neuvonantajat alkavat johtaa. Hallitus on kollegiaalinen elin, mutta hallituksesta voidaan ja tulee valita yksi henkilö, joka johtaa. Usein tämä on puheenjohtaja, ellei hän ole esteellinen.
Roolit on oltava hyvin selvät. Hallitus vetää prosessia ja maksimoi omistajien varallisuutta. Johto tekee ison osan työstä, mutta heidän fokuksensa on liiketoiminnassa ja strategian toteuttamisessa siihen asti, että diili on tehty ja alkaa integraatiovaihe.
Jokainen yrityskauppa on erilainen muutosjohtamistilanne – viestinnän merkitys korostuu
Yritysjärjestelytilanteessa on mietittävä, kuinka yhtiöt sopivat yhteen kulttuurin puolelta. Jo siinä vaiheessa, kun valmistellaan integraatiota, voidaan neuvotella ja selventää monia asioita.
Jokainen yrityskauppa on muutosjohtamistilanne, jossa viestinnän merkitystä ei voi koskaan korostaa liikaa.
Viestintää tarvitaan aina, ja henkilöstöllä on oltava mahdollisuus esittää kysymyksiä. On luotava tunnetta, että asiat ovat hyvin järjestyksessä ja työt jatkuvat, vaikka omistajat vaihtuvat, selvensi Sohlström.
On määriteltävä uuden yhtiön tarkoitus, arvot ja strategia
Ahlstrom Oyj:n ja Munksjö Oyj:n yhdistymisessä yhteinen tavoitetila oli, että diili olisi hyvä molemmille. Päämittarina käytettiin molempien yhtiöiden osakekurssia – niiden haluttiin mielellään nousevan kutakuinkin yhtä paljon. Näin myös tapahtui, joten myös markkinat arvioivat yhdistymisen win-win-järjestelyksi.
Johtajavalintoihin haettiin asiantuntija-apua, jotta saatiin objektiivisempaa näkemystä. Asioita lähdettiin miettimään jo hyvissä ajoin neuvottelun aikana. Toinen kriittinen asia oli saada koko henkilöstö (8000 ihmistä) fokusoimaan ja pohtimaan yhdessä tulevaisuutta sekä sitoutumaan siihen.
Ensimmäiseksi määriteltiin uuden yhtiön tarkoitus, arvot ja strategia.
Muutosjohtaminen ja viestintä korostuivat myös tässä yritysjärjestelyssä.
Kriittistä on saada ihmiset mukaan
Ahlstrom-Munksjö Oyj -järjestely listayhtiöstä yksityiseksi osakeyhtiöksi tapahtui Bain Capitalin vahvan pelikirjan (playbook) ja kokemuksen perusteella: mikä toimii ja mikä ei toimi. Luotiin 12 kohdan transformaatio-ohjelma.
Kriittistä oli saada ihmiset rakentamaan parempaa yhtiötä ja asennoitumaan tilanteeseen mahdollisuutena olla oppimassa uutta. Tuli luoda halu olla mukana uniikissa transformaatiossa.
Erilainen kulttuuri huomioitava yrityskauppoja suunnitellessa
Yleensä yrityskaupat USA:ssa eivät onnistu. Euroopasta on saatava paikan päälle omaa väkeä, esimerkiksi talousjohtaja, tuomaan konsernin tukea, näkemystä ja prosesseja.
USA:ssa johtamiskulttuuri on hyvin erilainen kuin Suomessa: tehokas, nopea, pragmaattinen ja suora.
Ohjelmat, tavoitteet ja insentiivit tuodaan pöydälle heti ensimmäisenä päivänä ja kerrotaan, kuka jää ja kuka lähtee.
Johtaminen, ihmiset ja kulttuuri luovat pohjan menestykselle
Yhteenvetona Sohlström totesi, että jokainen yrityskauppa on uniikki tapaus, johon liittyy erilaisia avainhaasteita niin strategian, liiketoimintalogiikan, maantieteen ja kulttuurin kuin esimerkiksi monimutkaisuuden osalta.
Johtaminen, ihmiset ja kulttuuri luovat pohjan menestykselle myös yritysjärjestelyissä, hän muistutti. On ymmärrettävä, miten asioita kannattaa lähestyä, suunnitella, analysoida ja hoitaa, kulttuurierot huomioiden.
Muutosjohtaminen ja viestintä on aina keskeistä. Milloinkaan ei voi viestiä liian selkeästi ja liian paljon!
Huomioi ihmisnäkökulma, jotta yrityskauppa voi onnistua
Jos johdon fokus on strategis-teknis-taloudellinen, inhimilliset ja kulttuuriset tekijät jäävät huomiotta. Ihmisnäkökulma ei ole mitään uutta; sen merkitys on tiedetty jo 50 vuotta, mutta nyt siitä vasta puhutaan, Teerikangas avasi esityksensä.
Yritysostoja on tehty 1890-luvulta lähtien, ja niitä on tutkittu 1970-luvulta lähtien. Monien tutkimusten mukaan taloudellisesti yritysostot eivät onnistu odotusten mukaan. Tähän voivat vaikuttaa ylioptimistiset odotukset valuaation suhteen sekä johdon yli-itsevarmuus ja integraation johtamisen haaste. Ihmiset ja kulttuuri ovat haasteellisuuden ytimessä. Tuloksellisuus saavutetaan kuitenkin usein 3-10 vuoden kuluessa ostosta. Kärsivällisyyttä siis tarvitaan, ja ihmissosiokulttuurinen ilmiö vaatii aikaa.
Yrityskaupan johtaminen vaatii systeemistä näkökulmaa.
Kirjasuosituksena Teerikangas kehotti perehtymään teokseen ”The Handbook of Mergers and Acquisitions”.
Jotta yrityskauppa voi onnistua, kolme asiaa tulee toimia: 1) ihmiset ja kulttuuri, 2) rahoitus ja 3) strategia. Ihmiset ja kulttuuri (sosiokulttuurinen ulottuvuus) pitää sisällään muun muassa motivoituneet, riittävän osaavat työntekijät ja johdon sitoutumisen. Mikäli strateginen tarve yritysjärjestelylle ei puolestaan ole selkeä (aito tarve ja sopivuus nykyiseen strategiaan), muilla asioilla ei ole merkitystä.
Kun kaksi yhdistyy, miten luodaan yhtenäisyyttä?
Yrityksen johtamisen haasteet liittyvät strategian implementointiin ja muutoksen johtamiseen. Yritysostotilanteessa omistajuus muuttuu, minkä seurauksena työntekijöiden psykologinen sopimus on neuvoteltava uudestaan. Kun kaksi yritystä ja kulttuuria yhdistyy, miten luodaan yhtenäisyyttä?
Ostajat ja ostettavat ovat erityyppisiä; jokainen yritysosto on omanlaisensa tapaus. Tutkimusten mukaan erityisen hankalia tapauksia voi syntyä, mikäli ostettava yritys ostetaan ensimmäistä kertaa ja jos julkinen sektori tai pienet tai keskisuuret yritykset ovat ostajina.
Yritysjärjestelyprosessit eivät tapahdu tyhjiössä, vaan niihin vaikuttaa osapuolten historiallinen tausta ja näkemys tulevaisuudesta. Historia on usein ongelmien taustalla.
Mistä puhutaan, kun puhutaan kulttuurista?
Kulttuurista puhutaan usein yhtenä kokonaisuutena, vaikka se muodostuu eri kulttuureista: maakulttuuri, toimialakulttuuri, ammattikulttuuri, organisaatiokulttuuri, … Maakulttuuri vaikuttaa syvällisimmin (esimerkiksi Nokia on rakenteelliselta, institutionaaliselta perinteeltään suomalaistyyppinen yritys) – ja kulttuuriset kolarit tapahtuvat usein jäävuoren pinnan alla olevassa osassa.
Yrityskulttuurilla tarkoitetaan kulttuuria, joka toteutuu yrityksessä.
Usein ajatellaan, että vastuu kulttuurista on vain johdolla, mutta arkinen vastuu on kaikilla työntekijöillä. On oltava strateginen suunta ja selkeä, innostava, eteenpäinvievä visio sekä nöyryys oppimiseen. Jotta toiset voisi kohdata ja tehdä oikeasti yhteistyötä, on synnyttävä luottamus. Luottamusta ja yhteistyötä voivat nakertaa erilaiset tunteet (esimerkiksi pelko ja uhka), kielierot sekä kulttuurierot.
Kulttuurien yhteensopivuutta ei auditoida riittävästi
Yritysoston suunnitteluvaiheessa kulttuurien yhteensopivuutta ei auditoida riittävästi. Ihmisten ja johdon suhtautuminen yritysostoon ja ostajaan vaihtelee. Mitä innostuneempana tilanteeseen suhtaudutaan, sitä vähemmän seuraa yhteistyöhön liittyviä johtamisen haasteita.
Merkittävä muutos herättää tunnevyyhdin. Jossain vaiheessa saattaa olla erittäin paljon vastarintaa, kunnes tilalle tulee toiveikkuutta. Sopeutumisen prosessi on henkilö-, työyhteisö-, organisaatio- ja tilannesidonnaista.
Tunteille tulee antaa tilaa, ja operatiivisella johdolla on oltava kyky ottaa niitä vastaan.
Integraatiostrategia on erilainen joka yrityskaupassa
Yhteensulauttamisvaiheessa tulee aina yllätyksiä, ja integraatiostrategia on erilainen joka ostossa. Toteutettavien muutosten haasteellisuutta määrittää, missä kohdin tulee muutoksia, kuinka paljon (syvyys) ja ovatko muutokset yhden- vai kahdensuuntaisia.
leensä ´kolareita´ tulee erityisesti tuotekehityksessä ja myynnissä, jotka ovat luottamuksen kannalta kriittisiä toimintoja.
Tuloksellisuus syntyy systemaattisella, kokonaisvaltaisella johtamisella
Yritysoston lopputulos eli tuloksellisuus syntyy systemaattisella johtamisella. Ihmiset voivat hyvin, ja organisaatiota autetaan löytämään uutta identiteettiä. Kulttuuri muuttuu kaiken yhteistyön ja vuorovaikutuksen kautta; sitä ei luoda erikseen, vaan se luodaan arjen kohtaamisissa.
Yritysostot ovat haastavin muutoksen johtamisen muoto. Helposti keskitytään vain yritysostojen strategiseen ja taloudelliseen puoleen, vaikka huomio tulisi olla myös inhimillis-kulttuuristen tekijöiden huomioimisessa.
Tarvitaan kokonaisvaltaista näkemystä sekä kaikkien, ei vain johdon, panosta.
Lopuksi
Lopuksi yleisö esitti muutamia ajatuksia, kysymyksiä ja huomioita. Yksi kysymys kuului, kuka määrittelee menestymisen yritysjärjestelyissä. Sohlström mainitsi, että omistaja-arvo (pörssiarvo) määrittää sen, kuinka synergiat ovat toteutuneet. Yleensä synergiat saadaan toteutumaan, kun ensin lähdetään ottamaan tehoja irti ajamalla kustannukset alas, sitten hinnat ylös, ja niin edelleen.
Tuleeko liiketoiminta olemaan menestyksekäs? Sohlströmin mukaan tähän on kaksi selkeää mittaria: 1) Asiakastyytyväisyys ja 2) Työntekijöiden sitoutuminen (/motivaatio/tyytyväisyys). Kun nämä ovat kunnossa, on vain ajan kysymys, milloin yritys menestyy.
On oltava nöyriä oppimaan ja haettava parhaita käytäntöjä.
Pääomasijoittajat hakevat korkeita kertoimia ja sijoitetun pääoman tuottoa (ROI) mahdollisimman nopeasti; toisaalta myös heillä on toisenlaisiakin lähestymisiä. Esimerkiksi amerikkalainen pääomasijoittaja halusi lisätä arvoksi sijoittamaansa yritykseen arvon ´välittäminen´, koska koki ja näki sen kuvastavan yrityksen tapaa toimia, Sohlström taustoitti.
Teerikangas mainitsi, että kulttuuriasioista ei kannata tehdä liian vaikeita. Muutama ketterä avainkysymys ja asian huomioiminen. Lopun kirjavinkkinä Teerikangas mainitsi Risto Anttosen kirjan ”Kulttuuri voittaa kuusnolla”.
