Tarkistettu: 10.07.2020
Tiivistelmä
Yritysten hallituksiin kohdistuvat vaatimukset ovat laaja-alaisempia ja kiireellisempiä kuin koskaan aiemmin. Kun toimialalla jos toisellakin uudistukset ja myllerrykset uudelleenmäärittelevät ja -asemoivat voittajat ja häviäjät, on hallitusten vastuulla varmistaa, että organisaation strategiassa varaudutaan merkittäviin muutoksiin ja samalla taataan toiminnallinen joustavuus ja ketteryys, jolla nämä muutokset muutetaan menestykseksi. Samalla kun hallitusten tulee noudattaa monimutkaisia lainsäädännöllisiä vaatimuksia, tulee niiden myös saavuttaa sosiaaliset ja kestävän kehityksen tavoitteet, mikä usein edellyttää erilaisten aikarajojen noudattamista kuin esimerkiksi taloudellisten tavoitteiden kohdalla. Lisäksi on varmistettava, että tiukkoihin eettisiin standardeihin sitoudutaan. Kaikki edellä mainitut vastuut on hoidettava hallituksen ydintehtävien lisäksi: yleinen valvonta, yrityskulttuurin periaatteiden määrittely, toimitusjohtajan seuraaja-asiat, kompensaatio ja riskien arviointi. Siihen lisäksi vielä työskentely ylimmän johdon kanssa nopeatahtisissa kriisitilanteissa, kuten nykyinen pandemia.
Hallitusten lisäarvon kehittäminen
Hallitusvastuiden lisääntynyt laajuus ja syvyys tarkoittaa, että yhden yksittäisen asian hoitamiselle jää huomattavasti vähemmän aikaa. Aikapulaa lisää se tosiasia, että hallitusten kasvokkain pidettäviin kokouksiin käytetty aika on vähentynyt, kokemuksemme mukaan ehkäpä jopa 30 tuntia vuodessa. Lisäkokoukset, kuten kriisiaikana käytävät virtuaaliset hallituksen täysistuntokokoukset, sparrauskeskustelut, komiteat ja puhelinneuvottelut auttavat saamaan asioita valmiiksi, mutta eivät tyypillisesti kohdistu hallituksen vastuualueeseen: saada avainpäätöksentekijät kantamaan vastuunsa. Hallituskalenterin perinteinen rakenne on vain osa ongelmaa; monissa tuntemissamme hallituksissa kompensaatiomallit ja hallitusjäsenten muut sitoumukset luovat esteitä hallituksen asioiden hoitoon suunnattavalle ajankäytölle.
Yhä merkittävämpi painoarvo kehittämisessä on siirrettävä käyttäytymisiin liittyviin tekijöihin. Hallitusten kriittisiksi menestystekijöiksi ovat nousseet:
- Puheenjohtajan johtamistyyli
- Tiimidynamiikka
- Yrityskulttuuri
- Sosiaaliset- ja kestävyystavoitteet
- Suhteiden hoito operatiiviseen johtoon ja sidosryhmiin
- Diversiteetti; erilaisten ihmisten ja osaamisprofiilien toimiva yhdistelmä
- Johtamiskulttuuri
Demands on corporate boards are more wide-ranging and urgent than ever before. As innovation and disruption redefine and reposition leaders and laggards in one industry after another, boards are charged with making sure the organization’s strategy anticipates major change while also ensuring it has the operational flexibility and agility to capitalize on these shifts. At the same time, boards must comply with complex regulatory demands while meeting social and sustainability goals—which often requires working with timelines that are different from those of financial goals—and making sure strict ethical standards are adhered to. And all of this is on top of the duties still at the heart of the board’s work: general oversight, CEO succession, compensation, and risk assessment, including working with executive leaders to manage fast-moving crises like the current pandemic.
Furthermore, the added breadth and depth of board responsibilities mean far less time in which to do any single thing. That’s compounded by the fact that the number of board meetings has dwindled, in our experience, to perhaps a total of 30 hours a year of director face-to-face time. Additions such as virtual full board meetings in times of crisis, or one-on-one and committee meetings and conference calls, can help get specific things done but don’t typically address the remit of the full board:
The traditional structure of the board calendar is only part of the problem; on many boards we’re familiar with, compensation models and the varied other commitments of board members also create barriers to spending more time on board matters.
More and more focus on Board Effectiveness reviews should be put on behavioral implications which are crucial for a successful Board. These are for example:
- The leadership style of a Chair
- Team dynamics
- Company culture as the Board is the guardian of it
- Socio-economic and sustainability goals
- Relationship management to executive leaders and other key stakeholders
- Balanced Leadership i.e. diversity of thinking through different profiles
- Leadership culture of the company
Hallitustyön arviointi, kehittäminen ja hallitusjäsenten rekrytointi suurissa pörssiyrityksissä Yleiskatsaus hallitustyön kehittämiseen ja hallitusten jäsenten valintaan Yritysten hallituksiin kohdistuvat vaatimukset…
