Innovaatio on talouselämän alfa ja omega. Innovaatioihin suhtaudutaan kuitenkin startup-yrityksessä ja pörssiyhtiössä jo lähtökohtaisesti eri tavalla – joskin asenteissa ja toimintatavoissa on usein myös paljon samaa. Pitkän linjan pääomasijoittaja Mikko Suonenlahti ja Stora Enson paperiliiketoiminnanjohtaja Kati ter Horst ottivat innovaatiotoiminnan suurennuslasin alle ja puivat visaisia kysymyksiä: kuka kertoisi startupille, mitä tarkoittaa strategia? Miten perinteikäs jättifirma saa innovaatiovaihteen silmään? Ja mistä tietää, mikä innovaatio tuo miljoonat – ja mikä pelkästään mustan silmän markkinoilta?
Innovaatiotyö vaatii usein huomattavia panostuksia ja kärsivällisyyttä. Miten neuvoisitte hallitusten jäseniä, jotka tuskailevat hidasta innovaatiotahtia?
ter Horst: Hallitus voi olla kärsivällinen innovaatioiden suhteen niin kauan kuin liiketoiminta on kannattavaa ja kassavirtaa riittää. Innovaatiotoiminnan aikajänne on myös ymmärrettävä ja on hyväksyttävä se fakta, että kaikessa ei onnistuta. Tekeillä pitää olla innovaatioita eri kehitysvaiheissa ja niitä on valvottava ja arvioitava asianmukaisesti.
Suonenlahti: Omassa työssäni lähtötilanne on usein se, että yrityksellä ei ole liikevaihtoa ollenkaan, vaan on vain idea tuotteesta, joka pitäisi kehittää. Go-to-market-strategia on näin ollen olennainen asia, ja hallituksen ulkopuolinen jäsen voi auttaa erityisesti tässä. Etenkin jos hallituksen puheenjohtajana on kokeneempi ulkopuolinen, niin tämä voi rauhoitella kärsimättömiä.
Kuka ajaa innovaatiota – yrityksen toimiva johto vai hallitus? Millainen työnjako on optimi?
ter Horst: Minusta meidän pitäisi juurruttaa sellaista ajattelua, että innovointi kuuluu kaikille. Hyvä idea voi tulla keneltä tahansa, mutta on tärkeää, että se on lähellä liiketoimintaa. Innovointiprosessia pitää myös seurata. Hallituksen tehtävänä on antaa innovaatiotyölle suuntaviivat, varmistaa tähän tarvittavat kompetenssit ja tietenkin hyväksyä strategia ja investoinnit. Konkreettinen innovaatiotyö on sitten enemmän toimivan johdon asia, hallituksen toimiessa sparraajan roolissa.
Suonenlahti: Startupeissa on tyypillistä, että tuotekehityskulut ovat se isoin kustannus. Perustajat ovat usein teknologiatyyppejä, jotka menevät tekninen osaaminen edellä. Jopa niin, että he haluavat myydä ensisijaisesti sitä teknologiaa ja softaa. Tärkeämpää asiakkaan kannalta on arvolupaus ja Return On Investment (ROI) startupin ohjelmiston vuosikustannukselle.
Hallituksen ne jäsenet, jotka eivät ole perustajia, voivat pitää touhun asiakasvetoisena kysymällä: mikä on se asiakkaan ongelma, joka tällä ratkaistaan? Ja mikä on asiakkaan arvolupaus?
Miten yritysten hallitusten pitäisi suhtautua innovaatioihin ja innovaatiotyöhön? Mitä ainakin pitäisi tietää?
ter Horst: Innovaatioiden merkitys vaihtelee toimialasta toimialaan – ja niin myös panostukset innovaatiotyöhön. Myös markkinatilanne ja toimintaympäristö vaikuttavat: onko yrityksen yksinkertaisesti pakko hakea kasvua innovaatioiden kautta? Hallituksen pitää miettiä myös sellaisia asioita kuin organisaation kompetenssit, yrityksen kulttuuri ja innovaatioyhteistyö. Hallituksen tulee pitää huolta, että panostukset innovaatioihin ovat riittäviä ja tarvittaessa vähän haastaa toimivaa johtoa tämän varmistamiseksi.
Suonenlahti: Teen työtä startup-yritysten kanssa, joilla kaikilla ei ole varsinaista hallitustyötä tai strategiaa. Sen sijaan startupilla on tarjota johonkin asiakkaan spesifiin ongelmaan toimiva ratkaisu eli arvolupaus. Usein se asia, johon on kehitetty ratkaisu, on niin uusi, että siihen liittyvää markkinatutkimustakaan ei ole vielä olemassa. Olen huomannut, että jos startupin hallitukseen saadaan perustajien lisäksi yksi tai kaksi ulkopuolista jäsentä, tällä voi olla vakauttavaa vaikutusta. Kuka tahansa DIFin jäsen voisi olla startupin hallituksessa ja tuoda sinne merkittävää lisäarvoa. Toivoisin jäseniemme hakeutuvan startupien hallituksiin. ”Innovaation evoluutio” on sisältänyt monenlaisia vaiheita.
Mitkä asiat ovat keskeisiä 2020-luvun innovaatioiden suhteen?
ter Horst: Uusiutuvat materiaalit on yksi vahva trendi, joka liittyy jatkuvasti vahvistuvaan kestävään kehitykseen. Samoin alustatalous ja ekosysteemit nousevat entistä suurempaan rooliin. Suurin muutos näihin liittyen on se, että innovaatioita ei luoda eristyksissä, vaan yhteistyössä muiden kanssa.
Suonenlahti: Olen tehnyt sijoituksia digitaalisuuteen – muodossa tai toisessa – aina vuodesta 1995 asti, ja uskoisin että sijoitukset digitaalisuuteen edelleen jatkuvat. Keskeinen muutos alkaneella vuosikymmenellä on 5G-verkkojen yleistyminen, mikä on sekä uhka että mahdollisuus. Mutta ehdottomasti enemmän mahdollisuus.
Paperi on tuhansia vuosia vanha keksintö. Kati, miten haastavaa bisneksen keksiminen on aina uudestaan?
Paperiteollisuudessa käytettävä perusteknologia ei ole juurikaan muuttunut. Se mitä on opittu, on tekemään asioita jatkuvasti resurssi tehokkaammin – enemmän tuotantoa samassa ajassa pienemmällä materiaalikulutuksella ja ympäristövaikutuksella. Lisäksi paperilaatuja on kehitetty vastaamaan asiakkaiden mieltymyksiä ja tarpeita. Samalla iso mediadisruptio on aiheuttanut sen, että ihmiset lukevat asioita koko ajan enemmän ruudulta kuin paperilta. Toimialalla on todella käännettävä kaikki kivet, jotta kilpailukyky säilyy. Tämä on tarkoittanut muun muassa automaation leviämistä tehtaalta koko toimitusketjuun. Ja tietenkin uusien liiketoimintojen löytäminen ja sivuvirtojen hyödyntäminen on tullut koko ajan tärkeämmäksi paperinvalmistajille.
Startupit elävät ja hengittävät innovaatioita – Mikko, mistä tiedät, mikä innovaatio on kova juttu ja mikä ei?
Mitään takuuvarmaa reseptiä on mahdoton antaa, mutta tietynlainen kulttuuri antaa hyvän kasvupohjan innovaatioihin. Esimerkiksi Yhdysvalloissa yliopistot ovat hyvin taitavia tässä ja suhtautuvat erittäin myönteisesti startupeihin. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että yliopistoissa kehitettyä IPR-pääomaa on annettu startupeille sen sijaan, että olisi jääty istumaan niiden päälle. Tästä akateemisen maailman ja bisnesmaailman rajapinnasta versoo usein niitä menestystarinoita.
Mitä harhaluuloja/väärinkäsityksiä on olemassa innovaatioihin liittyen?
ter Horst: Innovaatioita ajatellaan – yhä edelleen – liian suppeasti ja puhutaan etupäässä tuotteista tai palveluista, vaikka monesti se on jonkinlainen prosessi-innovaatio, joka vie yritystä eteenpäin. Itse ajattelen, että innovaatio on jotain, joka on asiakkaan näkökulmasta uutta ja luo arvoa.
Suonenlahti: Startupien kehityksessä mielenkiintoinen vaihe on liikevaihdon kasvattaminen kymmenestä miljoonasta sataan miljoonaan euroon. Tällöin alkukeksintö ja – läpimurto on jo tapahtunut, mutta yritys ei ole vielä lyönyt itseään isosti läpi. Harppaus sataan miljoonaan vaatii usein juuri näitä uusia johtamisen prosesseja. Harmi vain, että se ei ole yhtään hauskaa hommaa! Tällöin yritykseen tuodaankin usein ammattijohtajia sisään.
Miten yritykseen luodaan kulttuuri, joka ruokkii innovaatioita?
Suonenlahti: Yksi toimiva keino on laatia tutkimus- ja kehitysbudjetti siten, että siinä on pikkuisen löysää kokeilulle. Sitten startupeissa aika yleinen juttu on pyhittää yksi päivä viikossa erilaisille kokeiluille. Olen myös fanaattinen diversiteetin kannattaja, koska menestys vaatii erilaisia ihmisiä. Start upinkin hallituksessa pitäisi olla viis- ja kuuskymppisiä kaksi- ja kolmekymppisten rinnalla.
ter Horst: Meillä Stora Ensossa katsotaan, että diversiteetti on aivan keskeinen asia innovaatioiden kannalta. Eri taustoista tulevat ihmiset tuovat erilaisia näkökulmia. Sitten toinen tärkeä asia on auttaa ideoiden rahoituksessa: meillä esimerkiksi on talossa DigiFund-rahasto, josta voi hakea rahaa innovaatioihin. Luovuutta ruokkivan kulttuurin kannalta olennaista on myös lupa epäonnistua: vaikka joskus jokin juttu olisi mennyt pieleen, pitää olla second chance – mentaliteettia.
Mitä olette oppineet omalla innovaatiomatkallanne?
Suonenlahti: Olen ollut työelämässä vuodesta 1983 ja nyt oli juuri käsillä viides iso kysynnän huippu tuona ajanjaksona. Olen huomannut, että niistä yrityksistä, jotka menestyvät, moni on saanut rahoituksensa suhdanteen pohjalla. Sen sijaan nousukaudella – viimeiset 10 vuotta rahoitusmahdollisuudet ovat jatkuvasti kasvaneet – rahoitusta saavat sellaisetkin startupit, jotka eivät sitä ansaitse. Rahaa on ollut viime vuosina toisaalta liikaa ja toisaalta liian vähän isoon kansainväliseen kasvuun.
ter Horst: Yksi opetus on ehdottomasti diversiteetin tärkeys menestyksen kannalta. Toinen on se, että isoon yritykseen kuuluvaa startup-yksikköä ei voi kohdella samalla lailla kuin muuta liiketoimintaa. Tällaista yksikköä pitää tukea korkealta taholta ja sen edistyksen seuraamiseksi pitää olla olemassa oikeanlaiset mittarit. Kolmantena asiana pitää muistaa, että innovaatio ei tänä päivänä ole vain yrityksen sisäinen juttu, vaan kysymys on ennen muuta verkostoista ja niiden täysimääräisestä hyödyntämisestä. Asiakkaan huomioon ottaminen on tässä elinehto.
Kati ter Horst on Stora Enson paperiliiketoiminnanjohtaja ja yksi Suomen yrityselämän vaikutusvaltaisimmista naisista. Hänen johtamansa yksikön liike vaihto on yli kolme miljardia euroa. Lisäksi Kati istuu Outokummun hallituksessa. Pöyryltä Stora Ensolle vuonna 1996 harpannut Kati on ollut vahvasti mukana kehittämässä metsä jätin innovaatio toimintaa – ja uskoo vakaasti, että panostusta innovaatioihin pitää jatkaa myös huonoina aikoina. Talouselämälehden viimevuotisella Päättäjänaiset TOP100listalla Kati oli sijalla viisi.
Mikko Suonenlahti on pääomasijoittaja, jolla on kokemusta sadan startupin kanssa toimimisesta. Tällä hetkellä Mikko istuu kahdeksan teknologiayrityksen hallituksessa. Mikon ”tallista” neljä yritystä on noussut nollan euron liikevaihdosta miljoonien menestys tarinaksi – näiden neljän start upin myyminen toi omistajilleen yhteensä kaksi miljardia euroa. Vuonna 1995 ensimmäisen digisijoituksensa tehnyt Mikko uskoo, että startupin paras kilpailuetu on nopeus ja kyky löytää ketteriä ratkaisuja asiakkaiden isoihin ongelmiin
Teksti: Sami Anteroinen
Kuvat: Magnus Fond & Sabrina Bqain
Haastattelu on julkaistu myös Boardview 1/2020 -lehdessä.