Miten työntekijät puhuvat asiakkaista, työstä ja toisistaan, kun kukaan ei ole kuuntelemassa? Se kertoo paljon yrityskulttuurista. Vaikka kulttuurin muokkaaminen on hidasta, hallitus voi monin tavoin silti vaikuttaa siihen, sanovat Vincitin toimitusjohtaja Mikko Kuitunen ja Altian hallituksen puheenjohtaja Sanna Suvanto-Harsaae.
Miksi hallituksen pitää olla kiinnostunut yrityskulttuurista?
Suvanto-Harsaae: Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi, lounaaksi ja päivälliseksi. Vaikka strategia olisi hyvä, se ei voi toteutua eikä tule tuloksia, jos yrityskulttuurissa on vikaa. Pitkällä aikavälillä yritys ei yksinkertaisesti selviä hengissä, jos sillä ei ole kulttuuria, joka edistää strategian toteuttamista.
Kuitunen: Kulttuuri on käsitteenä haastava, koska se sisältää lähtökohtaisesti kaiken: yrityksen arvot, toimintamallit, sen sanallisen ja sanattoman viestinnän sekä strategian ja suhtautumisen siihen. Kulttuuri on se, mitä yrityksessä tapahtuu, kun kukaan ei vahdi. Vaikka haluaisi olla täysin tietämättä kulttuurista, kulttuuri on uutettuna kaikkeen siihen tietoon, joka hallitukselle yrityksestä tihkuu.
Miten yrityskulttuuri näkyy hallitukselle?
Kuitunen: Se, miten hallinto ja hallitus on organisoitu, kertoo paljon kulttuurista. Ovatko hallituksen jäsenet johdon kanssa tekemisissä kokousten välillä? Miten hallitus saa kokouksiinsa materiaalit? On suuriakin organisaatiota, joissa hallitusten jäsenet käyvät kokousten ulkopuolella keskustelua johdon kanssa tärkeistä teemoista. Toisaalta on hallituksia, joissa puheenjohtaja hoitaa yhteydenpidon.
Hallituksen jäsen ei välttämättä ole ulkokehällä kulttuurin kanssa. Joissain hallituksissa, joissa itse olen mukana, käydään keskusteluja siitä, miten tässä tietyssä yrityskulttuurissa saadaan mahdollisimman hyvä lopputulema.
Suvanto-Harsaae: Hallituksen tapa tehdä töitä kertoo paljon kulttuurista. Minulla on periaate, että hallitukselle ei tule yhtään dokumenttia, jota yrityksen johto ei käytä. Ei ole erikseen hallitusraportointia ja muuta raportointia.
Miten hallitusjäsen, jolla ei ole muuta linkkiä yritykseen, voi perehtyä sen kulttuuriin?
Suvanto-Harsaae: Vaikka sairauspoissaoloja seuraamalla! Sairauspoissaolot nousevat, jos kulttuurissa on jotain vikaa. Myös ihmisten vaihtuvuus voi kertoa ongelmista kulttuurissa. Ja joskus huono kulttuuri saa ihmiset huutamaan palkankorotusten perään. Kulttuurista kertoo paljon myös se, jos hallitus ei seuraa sairauspoissaoloja tai henkilöstön tyytyväisyyskyselyä.
Hallitukseen tullessaan jokaisen jäsenen pitäisi kokousten lisäksi käyttää viikko yritykseen perehtymiseen – ei yhtäjaksoisesti, mutta ensimmäisen vuoden aikana. Ja kun hallitus on koottu erilaisista osaajista, haluan, että he tapaavat yrityksen osaajia, jotta heille voi syntyä hyvä keskusteluyhteys.
Miten hallitus voi vaikuttaa yrityskulttuuriin?
Suvanto-Harsaae: Hallitusten antamat signaalit ovat yllättävän tärkeitä. Olen kaikissa hallituksissani esimerkiksi muuttanut palkitsemisvaliokunnan HR-valiokunnaksi. Valiokunnan uusi nimi antaa aivan toisen viestin kuin vanha: kyse ei ole vain palkitsemisasioita, vaan myös esimerkiksi työhyvinvoinnista ja sairauspoissaoloista. Lisäksi haluan hyväksyä hallituksen puheenjohtajana toimitusjohtajien matkalaskut. Ajattelen, että jos hallitus käyttäytyy huonosti, pahat tavat lirisevät alaspäin.
Kuitunen: Olen ollut hallituksessa, joka päätti, että yrityksen läpinäkyvyyttä pitää lisätä. Toimitusjohtajalle annettiin vapaat kädet sen toteuttamiseen. Kyllähän se muuttaa kulttuuria – siellä missä on huomio, siellä ovat yleensä teot. Myös hallituksen omat toimet ovat hyvin tehokas esimerkki yritykselle.
Voiko yrityskulttuuria muuttaa?
Kuitunen: Voi, mutta kulttuuri muuttuu hitaasti. Strategian voi muuttaa hetkessä sanomalla, että tässä on uusi strategia. Kulttuuri muuttuu vasta, kun teot muuttuvat. Kulttuuria voi muuttaa monin tavoin: säännöillä ja ohjeilla, prosesseilla, palkitsemisella, huomionosoituksilla, mittaamisella ja esimerkeillä. Symboliikalla ja pienillä yksityiskohdilla on merkitystä. Niillä vaikutetaan kulttuuriin joka tapauksessa, tiedostettiin sitä tai ei.
Muuttaminen toiseen toimitilaan on todistetusti yksi parhaita tapoja muuttaa kulttuuria. Kun kahvikone ja deski ovat eri paikoissa, ihmiset alkavat toimia toisin.
Suvanto-Harsaae: Kyllä! Jo toiseen kerrokseen muuttaminen pakottaa muuttamaan tapoja. Jos pitää muuttaa kulttuuria, en usko, että se tapahtuu ilman jonkinlaista henkilöstövaihdosta. Ihmiset eivät pysty muuttumaan olemalla samassa paikassa samojen työkavereiden kanssa. Jonkin pitää todella muuttua: rakenteiden tai ihmisten työtehtävien.
Toimitusjohtajan ja johtoryhmän valinta on hallituksen tärkein tehtävä – myös kulttuurin näkökulmasta. On tärkeää, että hallitus valitsee johtoon henkilöt, jotka vievät eteenpäin sekä yrityksen tulosta että kulttuuria.
Miten yrityskulttuuria tai sen muutosta voi tukea palkitsemalla?
Suvanto-Harsaae: Yhdessä yrityksessä osa toimitusjohtajan bonuksista on sidottu työtapaturmien määrään. Voin taata, että sillä on vaikutusta! Palkitsemalla ei saa huonosta kulttuurista hyvää, mutta sillä voi kohdistaa huomion sinne, missä se on tarpeen.
Kuitunen: Liikettä voi hidastaa tai nopeutta palkitsemalla. Saat sitä, mitä saat ihmiset ajattelemaan. Joissain yrityksissä palkitaan hyvistä henkilöstön tyytyväisyyskyselyistä, eli tavallaan silloin palkitaan myös hyvästä kulttuurista, mutta ei ehkä ihan parhaalla mahdollisella tavalla.
Toisaalta palkitsemalla voi myös huonontaa yrityskulttuuria, jos yksisilmäisesti tavoitellaan hyvää tulosta hinnalla millä hyvänsä. Silloin häikäilemättömyys ja oman edun tavoitteleminen yhteisen hyvän yli vaikuttaa kulttuuriin.
Mikä yrityskulttuurien eroja selittää?
Suvanto-Harsaae: Ei niinkään toimiala, vaan omistusmuoto. Ihmiset eivät yleensä tiedosta, miten suuri vaikutus omistuspohjalla on yrityskulttuuriin.
Kuitunen: Hyvä huomio! Tulin juuri Frameryn kokoontumisesta. Vuosi sitten yhtiö oli nopeasti kasvava, yrittäjävetoinen, enkelisijoittajien ympäröimä häröpallo. Nyt kuulimme, miten uuden enemmistöomistaja Vaaka Partnersin kokoama ammattihallitus piti esityksen yhtiön toiminnasta. Tuntui, ettei yritys ole enää sama! Toimitusjohtaja Samu Hällfors kertoi, että osa alusta asti mukana olleista on lähtenyt yrityksestä ja osa on mukautunut uuteen kulttuuriin. Omistuspohjan vaihtuminen on muuttanut paljon. Kun ennen puhuttiin, kuinka kivaa on töissä, nyt katsotaan todella tarkkaan myös sitä, montako koppia on myyty.
Suvanto-Harsaae: Hyvä esimerkki! Myös fuusiot vaikuttavat kulttuuriin. Paulig osti Santa Mariaa vähitellen, ja kun se oli ostanut yhtiön kokonaan, työntekijöiden enemmistö ei yhtäkkiä ollutkaan Suomessa. Uudet työntekijät eivät tienneet mitään Paulig-perheestä ja Pauligin taustoista. Oli tärkeää, että yhtiön johto havahtui siihen.
Kuitunen: Se, onko toimiala hiipuva, kasvava tai keskellä murrosta, vaikuttaa toki kulttuuriin. Mutta toimialan yleinen kulttuuri ei tule yrityksiin annettuna. Organisaatioiden väliset erot ovat usein suuremmat saman toimialan sisällä kuin kahden toimialan välillä.
Suvanto-Harsaae: Myös se vaikuttaa, tuleeko valtaosa työntekijöistä samasta koulukunnasta. Lentoyhtiöissä on paljon hävittäjälentäjiä, jotka tulevat armeijakulttuurista. Voikin olla, että osa kulttuurista onkin ammattikunnan kulttuuria.
Mikä yritysten kulttuureissa on ihmetyttänyt teitä?
Suvanto-Harsaae: Olen ollut yllättynyt, miten paljon yrityksissä on huonoja tapoja. Kun alkaa selvittää, mistä ne johtuvat, käy ilmi, että niiden juuret voivat olla 30 vuoden takana. Yksi organisaation osa ei puhu toisen kanssa, koska se on tapa.
Kuitunen: Hallitus on hyvä paikka hämmästellä outouksia, joita löytyy joka organisaatiosta. Kulttuurista kertoo paljon se, millaisen vastauksen saa, kun asioiden taustoista alkaa kysyä. Kun jokin tapa on ollut kyllin pitkään voimassa, sitä puolustetaan.
Monessa organisaatiossa puhutaan parhaista käytännöistä, best practiceista. Mielestäni ei ole olemassa parhaita tapoja, on vain vähiten paskoja tapoja. Organisaatioissa pitäisi olla halua kyseenalaistaa vanhoja, vuosikymmeniä vanhoja juttuja.
Miten yrityskulttuuri vaikuttaa työnantajakuvaan?
Kuitunen: Se on kaikki kaikessa, koska kulttuuri määrittelee, miten työskennellään, millaisten asiakkaiden kanssa tehdään töitä ja kuinka palkitaan. Organisaatiot, jotka ovat panostaneet kulttuuriin ja luovat sillä merkitystä, pystyvät palkkaamaan osaajia, joita sen kulttuuri puhuttelee.
Suvanto-Harsaae: Eräs tanskalainen yhtiö siirtyi neljän päivän työviikkoon – viiden päivän työt tehtiin neljässä päivässä. Vaikka kilpailija tarjoaa työntekijöille enemmän palkkaa, osaajat pysyvät yrityksessä, koska eivät halua luopua arkivapaastaan. Lisärahalla ei ole enää merkitystä.
Mikä yhdistää hyviä yrityskulttuureita?
Kuitunen: Hyvä kulttuuri on hyvä yhdistelmä yrityksen strategiaa ja omistajien tahtoa. Äärimmäisen itseohjautuva, teoreettisesti todella moderni yrityskulttuuri ei ole itseisarvo eikä sellainen toimi joka tilanteessa. Toki hyvään kulttuuriin sisältyy ilmeisiä asioita, kuten luottamus, rehellisyys ja ennalta-arvattavuus.
Suvanto-Harsaae: Se, meneekö yrityksen tulos ylös- vai alaspäin, vaikuttaa todella paljon. Jos yrityksellä menee hyvin, työntekijät ovat tyytyväisempiä, jos huonosti, he ovat tyytymättömiä. Tämä on yhdenlainen luonnonlaki. Myös suhtautuminen muutokseen kertoo myös paljon kulttuurista – onko muutos jotain erityistä vai olennainen osa toimintaa.
Kuitunen: Hyvästä kulttuurista kertoo se, että yhtiössä ei ole yhtään tyyppiä, joka kuvittelee, että joku toinen tietoisesti kusisi hänen muroihinsa.
Mikko Kuitunen on tuotantotalouden diplomi-insinööri ja ohjelmistoyhtiö Vincitin perustaja. Hän toimi Vincitin toimitusjohtajana sen perustamisesta 2007 alkaen vuoden 2015 loppuun saakka, ja palasi toimitusjohtajaksi kesällä 2018. Vincitin hallituksen lisäksi Kuitunen on ollut jäsenenä muun muassa Robitin, Affecton, Helkama Veloxin, M Roomin ja Codenton hallituksissa. DIFin jäsen.
Sanna Suvanto-Harsaae on pohjoismaisissa yrityksissä vaikuttava hallitusammattilainen ja talouselämän vaikuttaja. Hän on opiskellut Lundin yliopistossa ja koulutukseltaan hän on ekonomi. Suvanto-Harsaae johtaa muun muassa Altian, BoConceptin, TCM:n ja Footwayn hallituksia. Jäsenenä hän on SAS:n, Broman Groupin ja Pauligin hallituksissa. Suvanto-Harsaae asuu Tanskassa.
Teksti: Mari Valkonen
Kuva: Roope Permanto